Anbefalinger i politiets etterretningsprodukter – et dilemma

Recommendations in the police intelligence products – A dilemma

Ronny Moen

Seniorrådgiver

Skatteetaten, Norge

Publisert 23.12.2020, Nordic Journal of Studies in Policing 2020/3, Årgang 7, side 176-198

Lesetid ca. 40 minutter

Sammendrag

De siste årene har politiet vist stor interesse for etterretning som strategi for å skape et godt grunnlag for kunnskapsbaserte beslutninger. Gjennom fem semistrukturerte intervjuer med etterretningsanalytikere i politiet undersøker artikkelen etterretning som beslutningsstøtte ved å fokusere på overgangen fra etterretningsprodukt til tiltak. Tradisjonelt opererer etterretningsteorien med et skarpt skille mellom etterretning og tiltak. Kan det likevel være noen fordeler ved at etterretningsprodukter inneholder anbefalinger, og da særlig i en polisiær kontekst? Artikkelens ambisjon er å belyse denne diskusjonen gjennom praktikernes perspektiv, samt betydningen dette har for de modeller politiet har valgt for anvendelse i etterretningsarbeidet. Funnene kan tyde på at skillet mellom etterretning og tiltak ikke er så skarpt i politiet. Det viser seg å eksistere gode argumenter både for og imot anbefalinger i politiets etterretningsprodukter. Artikkelen konkluderer dermed med at spørsmålet utgjør en form for dilemma.

Abstract

In recent years the police have shown a great interest for intelligence as a strategy to create a good basis for knowledge-based decisions. Through five semi-structured interviews with intelligence analysts in the police, the article examines intelligence as a decision support by focusing on the transition from intelligence to the policy sphere. Oftentimes, within the academic field of intelligence, there exists a sharp division between intelligence and policy. Can there nevertheless be any advantages with intelligence products containing policy recommendations, and perhaps especially within policing? The article seeks to illustrate the discussion through the perspective of the practicians, as well as the significance this has for the models the police have chosen for use in intelligence work. The findings can indicate that the division between intelligence and policy is not so sharp in the police. It is shown that good arguments exist both for and against recommendations in the police intelligence products. The paper therefore concludes that the question constitutes a form of dilemma.

Nøkkelord

politi
etterretning
etterretningsprosess
beslutningsstøtte
anbefalinger i etterretningsprodukter
tiltak

Keywords

police
intelligence
intelligence process
decision support
recommendations in intelligence products
policy

1 Introduksjon

Politiet har over lengre tid ønsket en mer systematisk og kunnskapsbasert tilnærming til politiarbeidet gjennom strategier og tiltak som er egnet til å forebygge og bekjempe kriminalitet. De siste årene har politiet vist stor interesse for etterretning som strategi for å skape et godt grunnlag for kunnskapsbaserte beslutninger. Dermed har politiets etterretningsarbeid gjennomgått en betydelig utvikling. Det ble i 2014 lansert en etterretningsdoktrine som utgjør det sentrale rammeverket for utøvelsen av etterretningsarbeid i norsk politi (Politidirektoratet, 2014). Politidirektoratet utarbeidet deretter i 2017 en plan for implementering av etterretning og etterretningsbasert politiarbeid, hvor målsettingen er å integrere etterretning som en helhetlig del av politiets virksomhet (Politidirektoratet, 2017). Med andre ord kan etterretningsbasert politiarbeid forstås som en organisasjonsmodell for polisiær virksomhet som skal bidra til et mer objektivt beslutningsgrunnlag i forkant av beslutninger (Ratcliffe, 2016, s. 67). I denne organisasjonsmodellen har etterretning en nøkkelrolle som leverandør av slikt beslutningsgrunnlag. Dette følger blant annet av etterretningsdoktrinens definisjon av etterretning, som i likhet med en rekke andre definisjoner påpeker at etterretning skal danne grunnlag for beslutninger (Politidirektoratet, 2014, s. 18).

Tradisjonelt sett bærer etterretningsteorien preg av å beskrive etterretning som en funksjon innen nasjonal sikkerhet eller i en militær kontekst. Denne litteraturen opererer som oftest med et skarpt skille mellom etterretning og tiltak, og det er derfor ikke ansett som passende å komme med anbefalinger i etterretningsprodukter. Kan det likevel være noen fordeler ved at etterretningsprodukter inneholder anbefalinger, og da særlig i en polisiær kontekst? Artikkelen vil argumentere for at denne diskusjonen er betydningsfull for forståelsen av etterretning som beslutningsstøtte, og belyser dette ved å løfte frem utfordringer og muligheter som etterretningsanalytikere i politiet opplever i sin praksis.

Etterretning som beslutningsstøtte kan på sin side forstås på mange måter. Det kan for eksempel forstås i lys av hvorvidt etterretningsfunksjonen er varslingsdyktig. Et annet aspekt kan være hvorvidt etterretningen blir produsert tidsnok slik at beslutningstaker kan være i forkant og gjøre gode beslutninger. Denne artikkelen vil se nærmere på etterretning som beslutningsstøtte gjennom overgangen fra etterretningsprodukt til tiltak, og avgrenser dermed begrepet «beslutningsstøtte» til dette aspektet. Artikkelen stiller følgende problemstilling: Hvordan forstår etterretningsanalytikere etterretning som beslutningsstøtte?

Problemstillingen plasserer seg innenfor etterretningsfaget. Gill (2010, s. 47) har identifisert seks viktige områder for forskning på etterretning. Et av disse seks områdene er etterretningsprosess, som er et begrep som brukes for å forklare etterretning som en form for kunnskapsproduksjon. Det finnes en rekke ulike modeller av denne prosessen, men den vanligste er det såkalte etterretningshjulet som beskriver den som en sirkulærprosess som inneholder ulike delfaser. Artikkelen vil vise at ulike oppfatninger av etterretning som beslutningsstøtte medfører potensielle utfordringer til etterretningshjulet som modell for etterretningsprosessen. Utfordringene kommer som et resultat av at etterretningsprodukter som inneholder anbefalinger om tiltak, påbegynner en av delfasene som tilhører tiltaksprosessen. Innenfor etterretningsfaget plasserer forskningsspørsmålet seg således innenfor etterretningsprosess, og da særlig inn mot etterretningsanalytikerens rolle i denne. Spørsmålet er også interessant med tanke på hvordan forholdet mellom etterretningsanalytiker og beslutningstaker fungerer i politiorganisasjonen.

I en polisiær kontekst fremstår selve overgangen fra etterretningsprodukt til tiltak, samt etterretningsanalytikerens rolle i denne, som et mindre empirisk belyst område innenfor etterretningsfaget. For å tilnærme meg problemstillingen valgte jeg et kvalitativt forskningsdesign der jeg gjennom intervjuer søkte å fange opp ulike erfaringer, refleksjoner og tolkninger hos etterretningsanalytikere i politiet.

Artikkelen bygges opp av fire hovedpunkter. Den vil innledningsvis beskrive studiens kontekst ved å redegjøre for etterretningsprosessen i en polisiær kontekst. Herunder vil det presenteres ulike etterretningsteoretiske synspunkter som danner rammen for analysen av empirien fra intervjuene. I det etterfølgende metodeavsnittet beskrives studiens utvalg og den metodiske tilnærmingen til undersøkelsen. I artikkelens tredje del presenteres empiriske funn fra intervjuene gjennom en tematisk inndeling. Temaene gir til sammen en dypere innsikt i både utfordringer og muligheter knyttet til ulike forståelser av etterretning som beslutningsstøtte. Artikkelens siste del består av en diskusjon som søker å sette funnene fra intervjuene inn i en bredere kontekst.

2 Polisiær etterretningsprosess

Etterretningsbegrepet tas i bruk av stadig flere aktører innenfor ulike sektorer og må dermed forstås kontekstuelt. Et viktig poeng ved polisiær etterretning er at hoveddelen av etterretningsproduksjonen blir både produsert og benyttet internt av politiet selv. Det er derfor hovedsakelig ledere i politiet som benytter etterretningen som beslutningsgrunnlag. Dette ettersom politiorganisasjonen utøver både etterretningsarbeid og sikkerhetsarbeid (Greve, 2016). Det vil si at det som regel er politiet selv som utfører tiltak rettet mot truslene som er identifisert gjennom politiets etterretningsproduksjon. Innenfor en polisiær kontekst er det særlig Ratcliffe som har forsøkt å definere etterretningsbegrepet. Hans definisjon er slik: «[T]here is in policing an intelligence structure that exists to process data and information so as to create a product designed to guide decision-making» (Ratcliffe, 2016, s. 68).

Definisjonen er tydelig på at etterretning er noe mer enn kun data og informasjon, dette som følge av at det gjennom bearbeiding av data og informasjon skapes et produkt, altså et etterretningsprodukt. Avslutningsvis avspeiler definisjonen at dette etterretningsproduktet har et særlig formål; det skal veilede beslutningstaking. Et siste element som kan tilføyes til definisjonen, er at etterretningsproduktet omhandler vurderinger av fremtidig kriminalitet. Således kan etterretning i en polisiær kontekst forstås som en form for kunnskapsproduksjon om fremtidig kriminalitet, til bruk for beslutningsstøtte. Dette skiller altså etterretnings-produkter fra andre former for kunnskapsprodukter som enten ikke er fremtidsrettede eller ikke omhandler kriminalitet. Sistnevnte kan eksempelvis være ulike former for virksomhets-analyser. Et typisk mål for etterretningsfunksjonen vil dermed være å avdekke fakta og deretter utvikle fremtidsrettede vurderinger til bruk på ulike nivåer (Clark, 2016, s. 19).

Måten slik kunnskap produseres på, blir gjerne omtalt som etterretningsprosessen. En vanlig måte å visualisere denne prosessen på er ved å tegne den som et hjul. Dette blir gjerne omtalt som etterretningshjulet, og består tradisjonelt sett av planlegging og styring, innsamling og bearbeiding samt analyse og formidling (Gill & Phythian, 2012, s. 12). Som alle modeller er dette en forenkling av en kompleks virkelighet, og det finnes flere kritikere av modellen. Hulnick (2006) kritiserer modellen blant annet for ikke å beskrive hvordan prosessen egentlig skjer i praksis. Gill og Phythian (2012, s. 13) på sin side mener etterretningshjulet i mindre grad viser hvordan etterretningsprodukter kan føre til tiltak som i sin tur kan føre til endringer innenfor tematikken etterretningsproduktet omhandler. En annen kritiker er Ratcliffe (2016, s. 80‒83), som mener mange modeller for etterretningsprosessen utelater beslutningstakeren. Han benytter derfor en modell kjent som 3-I-modellen for å visualisere prosessen i en polisiær kontekst. Ifølge denne modellen skal analytikeren tolke kriminaliteten og deretter påvirke beslutningstaker til å iverksette tiltak som har effekt mot kriminaliteten. Der hvor etterretningshjulet er fullført når produktet er formidlet, er det overordnende målet til etterretningsbasert politiarbeid å redusere skadefølgene av kriminalitet. Dette vil ikke skje dersom tolkning og påvirkning er de to eneste elementene som er til stede i 3-I-modellen. Dette oppnås først gjennom beslutningstakernes iverksettelse av tiltak (Ratcliffe, 2016, s. 83).

Selv om de fleste er enige om at etterretningsprosessen ikke alltid fungerer som en syklus i praksis, er like fullt etterretningshjulet den vanligste modellen for å beskrive prosessen. Dermed er hjulet en del av vårt konseptuelle språk som kan bygges videre på ved teoretiske tilnærminger til etterretning (Gill, 2010, s. 48). Norsk politi har også lagt etterretningshjulet til grunn som modell for å visualisere etterretningsprosessen. I tillegg er det forsøkt å fange opp noe av den dynamikken som både Ratcliffe (2016) og Gill & Phythian (2012) savner ved etterretningshjulet. Dette ved at også tiltaksprosessen er visualisert, og på denne måten vises koblingen mellom etterretning, beslutningstaker og tiltak. Modellen (figur 1) blir gjerne omtalt som «Åttetallet» og visualiserer sammenhengen mellom de to ulike prosessene: etterretningshjulet og tiltaksprosessen (Politidirektoratet, 2014, s. 52).

Sentralt i midten av Åttetallet finner man boksen «styring og prioritering» hvor beslutningstakerne i politiet er plassert. Etter modellen er det de som i første omgang gir et oppdrag til etterretningsenheten som deretter utfører de ulike delsfasene i etterretningshjulet. Slik skapes et etterretningsprodukt som så formidles tilbake til beslutningstaker. Disse etterretningsproduktene skal være fremtidsrettede, varsle om utfordringer, samt angi ulike handlingsalternativer (Politidirektoratet, 2014, s. 52). I tillegg er det også åpnet for at etterretningsproduktene kan inneholde anbefalinger om tiltak, dersom dette er avtalt med oppdragsgiver (Politidirektoratet, 2014, s. 39). Ifølge modellen er det beslutningstaker som deretter beslutter eventuelle tiltak på bakgrunn av etterretningsproduktet. Enheter som besitter de aktuelle tiltakene, i modellen kategorisert som forebygging, etterforskning og beredskap, får da i oppdrag å planlegge og iverksette de besluttede tiltakene. Avslutningsvis skal de effektuerte tiltakene gjennomgå en form for evaluering med sikte på å avdekke om de har hatt ønsket effekt.

Selv om idealet i Åttetallet er at beslutningstakere benytter etterretningsproduktene for styring og prioritering, må man være klar over at det også er mange andre faktorer som påvirker beslutningstakere i politiet. Slike faktorer kan blant annet være media, politikk, andre offentlige myndigheter, samt egne personlige bias hos beslutningstakeren (Ratcliffe, 2016, s. 117‒118).

2.1 Hva er beslutningsstøtte?

Beslutningsstøtte er som nevnt et begrep som ofte blir benyttet for å beskrive formålet med etterretning. Hva innebærer egentlig beslutningsstøtte? En måte å forstå dette på er gjennom en enkel modell som May (2000, s. 458) benytter. Ifølge May stiller alle beslutningstakere, uavhengig av hva de jobber med, tre spørsmål: 1) Hva er det som skjer? 2) Hva så? 3) Hva er det som må gjøres? I en etterretningssammenheng kan disse tre spørsmålene forstås som sentrale kunnskapsbehov hos beslutningstakere, og spørsmålene utgjør på hver sin måte ulike former for beslutningsstøtte. Behovet for kunnskap på det første spørsmålet kan forstås som behovet for deskriptiv beslutningsstøtte, det vil si en kartlegging av hva som er kjent. Det andre kunnskapsbehovet stiller krav til vurderinger om hvorfor den aktuelle tematikken har betydning. Det er på dette punktet hvor etterretningsanalysen særlig bidrar med å forklare hendelser snarere enn å rapportere om dem (Petersen, 2011, s. 19). Dette gjøres ved å anvende passende teorier og metodikk (Ratcliffe, 2016, s. 98). Gjennom fremtidsrettede vurderinger skal etterretningsanalysen bidra til å redusere usikkerheten for beslutningstaker, noe som kan omtales som prediktiv beslutningsstøtte. Vurderingen om hva som kan gjøres med den aktuelle kriminaliteten, vil besvare det tredje kunnskapsbehovet. Dette vil dermed utgjøre såkalt preskriptiv beslutningsstøtte, som kan forstås som vurderinger knyttet til hvilke handlingsalternativer som kan eller bør velges. Etterretningsfunksjonen har tradisjonelt sett besvart de to første kunnskapsbehovene i Mays modell, men som vi allerede har sett, skal politiets etterretningsprodukter også angi ulike handlingsalternativer.

Det tredje kunnskapsbehovet må likevel forklares nærmere gjennom skillet mellom etterretning og tiltak som er et godt omhandlet emne i etterretningslitteraturen. Dette skillet har tradisjonelt vært opprettholdt for å sikre objektiviteten i etterretningsanalysen, og standpunktet kan spores tilbake til Sherman Kent. I etterkrigstiden var Kent en av de sentrale utviklerne av etterretningsfaget, og anså ikke dette som en oppgave for etterretningsfunksjonen, og beskrev det slik:

Intelligence is not the formulator of objectives; it is not the drafter of policy; it is not the maker of plans; it is not the carrier out of operations. Intelligence is ancillary to these; to use the dreadful cliché, it performs a service function. Its job is to see that the doers are generally well-informed; its job is to stand behind them with the book opened at the right page, to call their attention to the stubborn fact they may be neglecting, and–at their request–to analyze alternative courses without indicating choice. (Kent, 2015, s. 182)

Ettersom etterretningsanalytikere ikke utvikler tiltak, bør de ifølge Lowenthal (2010, s. 437‒438) heller ikke krysse grensen og anbefale handlingsalternativer. Argumentet er at dersom analytikeren har en sterk preferanse for særskilte utfall, kan etterretningsproduktet, bevisst eller ubevisst, avspeile denne biasen (Lowenthal, 2006, s. 4). Dette blir gjerne omtalt som politisert etterretning, og er et eget stort tema innenfor etterretningslitteraturen. Det er en rekke ulike definisjoner av politisering, men de fleste innebærer såkalte bevisste vridninger av analysen eller vurderinger i tråd med eget tankesett uavhengig av informasjonsgrunnlaget (Gates, 1992, s. 5). Både etterretningsanalytikere og beslutningstakere kan bidra til politisering av etterretning. Beslutningstakere kan eksempelvis begå såkalt «cherry-picking» hvor de velger å støtte seg til de vurderinger som er i tråd med deres agenda, men se bort ifra vurderinger som uforenlige med denne agendaen (Treverton, 2008, s. 93‒94).

Det er derimot noe uenighet knyttet til hva politisering av etterretning innbefatter. En del av uenigheten består i hvorvidt politisering dekker ubevisste bias som leder til dårlige vurderinger eller ikke. Ifølge Marrin (2013, s. 42‒44) har et sett av data ikke nødvendigvis kun én riktig tolkning, og en gruppe analytikere kan derfor komme frem til ulikt resultat på bakgrunn av den samme informasjonen. Fordi dette er mulig, argumenterer Marrin (2013, s. 46) for at det er analytikerens intensjon som er avgjørende for om etterretningsproduktet er politisert. Slik sett kan Rønns (2016, s. 31) begrep «intendert villedning» være et vel så godt begrep å anvende. Argumentet blir dermed at anledningen til å komme med anbefalinger kan øke risikoen for intendert villedning. Dette kan skje ved at etterretningsanalytikeren blir fristet til å skjule elementer i sin analyse for å vise at hans eller hennes anbefalinger var korrekte (Lowenthal, 2010, s. 437‒438). På den annen side kan intendert villedning naturlig nok også forekomme uavhengig av om etterretningsproduktet inneholder anbefalinger. Eksempelvis kan konklusjonene villedes slik at de er i tråd med preferanser hos beslutningstakere (Marrin, 2017, s. 730).

Et annet argument som taler mot anbefalinger i etterretningsprodukter, er at beslutningstaker som regel vil besitte mer erfaring med lignende situasjoner samt inneha bedre oversikt over egne ressurser. Av den grunn vil for eksempel en militærsjef ønske at etterretningsfunksjonen sier noe om fiendens trusler og sårbarheter, men ikke at analytikeren forteller hva han bør gjøre (Clark, 2016, s. 302).

Det finnes derimot tilfeller, om ikke i en militær kontekst, hvor beslutningstaker nettopp ønsker anbefalinger fra analytiker. Eksempelvis er dette skillet mye mindre klart innenfor «business intelligence» hvor enkelte firmaledere ønsker anbefalinger fra sine analytikere (Clark, 2016, s. 303). Det er derfor et gyldig spørsmål hvorvidt etterretningsanalytikere burde ligne mer på disse – kvalifiserte til å presentere vurderinger av ulike handlingsalternativer (Clark, 2016, s. 329). Ved tett samarbeid mellom etterretning og beslutningstakere mener Clark det vil være sannsynlig at slike vurderinger vil skje. Samtidig påpeker Clark at analytikerne da vil finne det vanskeligere å holde på sin objektivitet.

En av de fremste tilhengerne av etterretningsprodukter som inneholder anbefalinger, er Jerry Ratcliffe. I hans 3-I-modell skal analytikere aktivt påvirke beslutningstakerne, og etterretningsproduktenes anvendbarhet vektlegges i stor grad. Ifølge Ratcliffe (2016, s. 82‒83) unngår derimot mange analytikere å komme med direkte anbefalinger, da de ikke anser dette som deres rolle. Denne tilnærmingen mener han er basert på et tradisjonelt syn hvor det er viktig å opprettholde distanse mellom etterretning og beslutningstaker. Særlig er oppfatningen vanlig hos analytikere med bakgrunn fra militæret, som gjerne følger en doktrine der analytikere ikke anbefaler.

Et annet poeng Ratcliffe (2016, s. 82) fremhever, er at analytikere med militær bakgrunn kommer fra et miljø hvor lederne er godt utdannet til å benytte etterretningsprodukter og har en lang tradisjon for dette. I tillegg hevder han politilederne har manglende kunnskap om virkemidler for effektiv kriminalitetsforebygging (Ratcliffe, 2016, s. 134). Forslag av strategiske prioriteringer fremhever han dermed som en av de mest verdifulle oppgavene en analytiker kan utføre (Ratcliffe, 2016, s. 127). Gjennom slike anbefalinger mener han politiet kan bli mer effektivt, blant annet ved at ledere opplyses om potensielle løsninger de ikke har overveid. Ifølge Ratcliffe (2016, s. 82‒83) utgjør derfor anbefalinger fra analytikere en vital del av etterretningsbasert politiarbeid.

I likhet med Ratcliffe argumenterer også McDowell (2009, s. 237) for anbefalinger i etterretningsprodukter. På et strategisk nivå hevder han det er mulig at analytikeren er den mest kunnskapsrike personen på det gitte fenomenet. Det er derfor god grunn til å forvente at analytikeren står i en primær posisjon til å observere behovet for tiltak og dermed komme med anbefalinger. Slike anbefalinger kan ifølge McDowell være ytterligere etterretnings-aktiviteter, eller dersom tidligere avtalt med oppdragsgiver gå utover etterretningsspørsmål. Både argumentene til McDowell og de andre argumentene som er blitt presentert, vil vi komme tilbake til, sammen med Mays (2000) modell for beslutningsstøtte. Først skal vi se på et annet viktig tema med relevans for diskusjonen, nemlig forholdet mellom analytiker og beslutningstaker.

2.2 Forholdet mellom analytiker og beslutningstaker

Forholdet mellom analytiker og beslutningstaker er et godt omhandlet tema i etterretningslitteraturen, og især den amerikanske. I mye av denne litteraturen benyttes gjerne begrepet «policymaker» for å beskrive mottakeren av etterretningsproduktene. I politiets kontekst er det nok mer naturlig å bruke begrepet beslutningstaker, som både kan være politiledere og eventuelle eksterne aktører med beslutningsmyndighet. Det blir da også mer naturlig å benytte begrepet tiltak fremfor en ordrett oversettelse av «policy» om de aktivitetene som eventuelt iverksettes på bakgrunn av politiets etterretningsprodukter. Beslutningstakere i politiet faller ifølge Clark (2016, s. 347) mellom politikere og militære sjefer når det kommer til bruk av etterretning. En klar distinksjon fra eksempelvis den militære konteksten er at det innenfor politiet ikke alltid er like avklart hvem som er beslutningstaker (Clark, 2016, s. 314). Dette fordi det i politiorganisasjonen finnes en rekke beslutningstakere på ulike nivåer og fagområder.

Ifølge Kent (2015, s. 180) var det ingen andre aspekter ved etterretning som var viktigere enn den riktige relasjonen mellom dem som lager etterretningsproduktene, og dem som skal benytte dem. Innenfor tematikken snakker man gjerne om to ulike skoleretninger. Den ene er «Kent-skolen», basert på Sherman Kent, som fremhever behovet for å holde beslutningstaker på en viss avstand slik at analysene ikke blir farget av beslutningstakerens interesser (Russel, 2009, s. 195). Dersom relasjonen blir for tett, anses dette som en trussel mot objektiviteten og integriteten i produktene (Davis, 1992, s. 93). Kent anbefalte at analytikere var institusjonelt uavhengige av beslutningstakerne, men oppfordret analytikerne om å søke etter veiledning fra dem for å beholde relevansen (Davis, 1992, s. 91).

Den motsatte skolen er den såkalte «Gates-skolen» som manifesterte seg i løpet av 1980-årene. Robert Gates, som i sin tid både tjenestegjorde som nestleder og leder av CIA, argumenterte for et tettere forhold mellom etterretning og beslutningstaker dersom etterretningsprodukter skal være relevante som beslutningsstøtte (Russel, 2009, s. 195). Gates (1987, s. 216) hevdet at det er i dynamikken mellom etterretningsprodusent og beslutningstaker etterretningens relevans avgjøres, blant annet ved at vurderingene er ønsket og kommer tidsnok.

Gates beveget dermed forholdet mellom beslutningstaker og analytiker i en retning som inneholdt enkelte elementer fra det Willmoore Kendall beskrev mange år tidligere. Kendall, som var aktiv på samme tid som Kent, hadde et annet syn på etterretningsfunksjonen enn Kent (Davis, 1992, s. 95‒97). Kendall hadde ingen tro på at beslutningstakere ville gi noen veiledning, slik som Kent oppfordret til, dersom ikke analytikerne hadde noe mer å tilby enn prediksjoner. Kendall ønsket at etterretningsfunksjonen også produserte beslutningsstøtte på hvilke faktorer beslutningstaker kan påvirke – og dermed ha innvirkning på den konkrete utfordringen (Kendall, 1949, s. 549). Kendalls visjon lignet derfor på det som senere har blitt beskrevet som mulighetsorientert analyse (Davis, 1992, s. 100). Slike analyser vil ofte kreve tett samarbeid mellom analytiker og beslutningstaker, og kan eksempelvis identifisere plausible alternativer samt vurdere fordeler og ulemper knyttet til de ulike alternativene (Davis, 2006, s. 1009). Således er Kendalls visjon ikke så fjern fra verken Ratcliffes (2016) 3-I-modell for etterretningsbasert politiarbeid eller etterretningsdoktrinens krav om at etterretningsprodukter skal angi handlingsalternativer.

Disse retningene representerer ulike syn om hvordan forholdet mellom analytiker og beslutningstaker påvirker etterretningens objektivitet og relevans. Begge begrepene er å anse som sentrale mål for ethvert etterretningsoppdrag, men særlig objektivitet blir ofte fremholdt som et ideal innen etterretningsarbeidet. Objektivitet er ansett som så viktig at det sammen med integritet er oppført som et av grunnprinsippene for etterretning i politiets etterretningsdoktrine (Politidirektoratet, 2014, s. 19).

Rønn (2014, s. 352‒357) stiller på sin side spørsmålet om fullstendig sannhet og nøyaktighet er idealet for etterretningsproduktet. Hun mener man i større grad må respektere etterretning som en subjektiv og tolkende praksis, og dermed godta usikkerhet og metodiske tolkninger i etterretningsarbeidet. Ifølge Rønn (2014, s. 364‒365) blir slike tolkninger og subjektive elementer ofte oversett i de eksisterende normene for etterretningsarbeid. Et vel så viktig ideal kan altså være troverdighet, hvor etterretningsvurderinger hviler på en mer nyansert forståelse av etterretning som en omtrentlig sannhet oppnådd gjennom tolkning (Rønn, 2014, s. 357). Objektivitetsidealet innenfor etterretning kan derfor best forstås gjennom såkalt prosedyremessig objektivitet (Megill, 1994, s. 1). Dette ved at etterretningsprodusentene forsøker å følge et sett med arbeidsmetoder, hvor målet er å komme frem til etterretningsprodukter som i minst mulig grad er farget av enkeltpersoners interesser og tankesett.

Medina (2006, s. 423) har også noen interessante betraktninger med relevans for diskusjonen av forholdet mellom analytiker og beslutningstaker. Hun hevder en etterretningsfunksjon som er totalt nøytral og uavhengig, kan risikere å bli irrelevant. Hun fremholder integritet som viktig, og skriver videre at nøytralitet og integritet er to forskjellige ting som ikke er avhengig av hverandre. Nøytralitet tilsier distanse fra beslutningstaker og evnen til å være fri for fordommer og bias. Integritet på sin side hviler på profesjonelle standarder og etter beste evne gi svar på beslutningstakers spørsmål, noe som også innebærer eventuelle ukomfortable svar. Medina mener derfor nøytralitet ikke kan benyttes som argument for at etterretningsprodusentene ikke skal ha nært forhold til beslutningstaker. Dersom man blir nødt til å velge, argumenterer hun for at anledningen til å ha innvirkning på beslutninger må vektes høyere enn analytisk uavhengighet.

Flere har forsøkt å illustrere rollen som etterretningsanalytiker ved å benytte en analogi fra medisinfaget. Armstrong (2002, s. 32) anbefaler at analytikeren må være som radiologen. Analytikeren tar bildet og forsøker å beskrive det så godt det lar seg gjøre. Diagnosen og behandlingen er det derimot legen som må foreta. I denne forståelsen kan analytikeren tillate seg å være deskriptiv og prediktiv, men ikke preskriptiv.

Ifølge Woodard (2013, s. 103‒106) er legen i denne analogien en beslutningstaker, hvilket han hevder ignorerer det faktum at pasienten er den ultimate beslutningstakeren. Pasienten kan faktisk ignorere legens anbefalinger. Derfor argumenterer Woodard for at legen i større grad er en aktør som kommer med bestemte anbefalinger og som vanligvis nyter stor respekt. Woodard hevder videre at etterretningsanalytikeren ikke nyter den samme respekten som legen, men jobben er den samme. Både legen og etterretningsanalytikeren skal bidra til å løse pasientens/beslutningstakerens problem. På bakgrunn av dette mener Woodard at analytikeren eksplisitt må forsøke å overtale beslutningstakere til å handle. Med andre ord taler Woodard for at etterretningsanalytikeren også bør gjennomføre preskriptive analyser. På denne måten mener han etterretningsanalysen kan bli enda mer relevant for beslutningstakeren og beslutningsprosessen. På lik linje som aktører innen andre fag og disipliner kan tillate seg å komme med råd og anbefalinger, mener Woodard det ikke er noe spesielt ved etterretningsfaget som gjør at dette stiller seg annerledes. Muligheten for å komme med anbefalinger kan misbrukes, men dette mener Woodard veies opp ved etterretningsprodukter som blir mer relevante og dermed utgjør et større bidrag i beslutningsprosessen.

Analogien kan selvfølgelig kritiseres for å forenkle analytikerrollen til kun å ta et situasjonsbilde, når den mest komplekse delen av etterretningsanalyse omhandler prediksjon. Dette tatt i betraktning er analogien like fullt en fin illustrasjon til bruk for den videre diskusjonen av etterretning som beslutningsstøtte.

Artikkelen har frem til nå redegjort for den teoretiske rammen som er anvendt for utforskningen av artikkelens problemstilling. Som Medina (2008, s. 247) skriver, må det stilles spørsmål ved gamle teorier for hvordan man utøver etterretningsarbeid. Hva slags erfaringer og opplevelser har etterretningsanalytikere i politiet omkring disse temaene? Dette vil den neste delen av artikkelen undersøke i lys av det ovenstående.

3 Utvalg og metode

Undersøkelsen bygger på fem semistrukturerte intervjuer med etterretningsanalytikere i politiet, som ble gjennomført høsten 2018. Det er dataene fra disse intervjuene som presenteres og diskuteres videre i artikkelen. Utvalget var strategisk med det formål å få en bred og sammensatt bakgrunn både hva gjaldt erfaring og utdanning hos intervjuobjektene. Det var viktig for studien å få en slik bredde med tanke på å fange opp relevante synspunkter og perspektiver. Kriterium for deltakelse i studien var at intervjuobjektene måtte ha funksjon som enten flerkildeanalytiker eller analyseleder innenfor etterretning i et politidistrikt eller særorgan. I tillegg måtte de minimum ha ett års erfaring med etterretningsanalyse.

Intervjuobjektene ble rekruttert gjennom ulike tilnærminger. Én tilnærming var at prosjektet ble presentert under en samling for videreutdanningen for etterretning og etterretningsledelse ved Politihøgskolen. Personer som oppfylte kriteriene for deltakelse i studien, ble der bedt om å ta kontakt dersom de var villige til å la seg intervjue. En annen rekrutteringsstrategi var at jeg tok direkte kontakt med fagpersoner som jeg fra ulikt hold visste oppfylte de kriteriene som var satt for intervjuobjektene. Samtlige av intervjuobjektene ble informert om studiens formål og bakgrunn, hva det innebar å være med i studien, hvordan informasjonen ville bli behandlet, og at det var frivillig å delta. I tabell 1 er etterretnings-analytikernes bakgrunn nærmere beskrevet. Intervjuobjektene som hadde funksjon som analyseleder, var også selv analytikere. Som analyseleder var de fagledere som sto ansvarlige for analyseprosessen i etterretningshjulet, og var altså ikke beslutningstakere. I tillegg til å lede analyseprosessen gjennomførte de eget analysearbeid.

Tabell 1:

Oversikt over intervjuobjekter
Etterretnings- analytiker	Funksjon	Utdanning	Politidistrikt/særorgan
A	Flerkildeanalytiker	Politi	Politidistrikt
B	Analyseleder	Politi og mastergrad innen naturvitenskapelig fag	Politidistrikt
C	Analyseleder/ Flerkildeanalytiker	Mastergrad i samfunnsgeografi	Særorgan
D	Flerkildeanalytiker	Mastergrad i statsvitenskap	Politidistrikt
E	Analyseleder	Mastergrad i samfunnsvitenskap	Særorgan

Undersøkelsen ble gjennomført med en fenomenologisk tilnærming. Dermed har jeg forsøkt å forstå etterretning som beslutningsstøtte gjennom intervjuobjektenes perspektiv og beskrive det slik de forsto og opplevde dette i sin praksis (Kvale & Brinkmann, 2015, s. 45). Ettersom det var ønskelig å produsere dybdekunnskap om dette fenomenet, ble kvalitativt forsknings-intervju ansett som en velegnet innsamlingsstrategi (Tjora, 2012, s. 105). Hovedtemaene i intervjuene var intervjuobjektenes erfaring med etterretningsarbeid, deres forståelse av etterretning, samt refleksjoner og opplevelser knyttet til etterretning som beslutningsstøtte. Gjennom en semistrukturert oppbygning av intervjuene ble etterretningsanalytikerne stilt de samme spørsmålene, men spørsmålenes åpne karakter tillot dem å komme inn på temaer de selv ønsket å fremheve.

Som analytisk tilnærming til intervjudataene ble det benyttet koding i to ulike omganger. I den første runden ble det utledet empirinære koder fra innholdet i teksten. Modellen «Mellomløsningen» (figur 3) som presenteres nedenfor, er et eksempel på et slikt empirinært begrep som dukket opp gjennom denne første kodingen. I den neste kodingsrunden ble de empirinære kodene kategorisert i lys av aktuell teori innenfor etterretningslitteraturen. Gjennom en slik fremgangsmåte kan man som forsker skape analytisk distanse fra studieobjektenes perspektiv (Gundhus, 2018, s. 177). Analysen resulterte til slutt i fire ulike temaer jeg mente hadde betydning for etterretningsanalytikeres forståelse av etterretning som beslutningsstøtte. Gjennom to konkrete modeller diskuteres funnene i lys av den utvalgte analyserammen, og da med særlig fokus på etterretningshjulet som konsept for etterretningsprosessen.

Jeg vil kategorisere meg selv som det Brown (1996, s. 181‒183) beskriver som en utside innsideforsker ved at jeg på det tidspunktet studien ble gjennomført, jobbet som etterretningsanalytiker i politiet, men bedrev forskning i regi av å være student ved Politihøgskolen. Dobbeltrollen gjør at jeg har en spesiell kunnskap som jeg kan benytte i forskningen. Samtidig er jeg selv en del av det fagfeltet som jeg har studert, noe som utfordrer min analytiske distanse. Min bakgrunn har antagelig gitt meg en fordel ved evnen til å fange opp nyanser i fenomener, som ellers ville vært vanskelig uten inngående forkunnskap (Rachlew, 2010, s. 140‒141). Mellomløsningen som et av intervjuobjektene fortalte om, kan være en slik nyanse. Samtidig kan den samme kunnskapen være kilde til at en blir blind for det man tar for gitt, og på denne måten kan jeg ha oversett andre viktige aspekter. Som en form for innsideforsker er det rimelig å anta at intervjuene produserte en annen kunnskap enn dersom eksempelvis en utsideforsker gjennomførte intervjuene. Dette betyr ikke at intervjuene som jeg gjennomførte skapte bedre kunnskap, men en annen kunnskap. Ulike posisjoner bidrar derfor til å belyse flere aspekter ved forskjellige fenomener.

4 Teori vs. praksis

I denne delen av artikkelen presenteres funn fra intervjuene gjennom en tematisk inndeling. Temaene er utviklet med den hensikt å fange opp ulike nyanser og aspekter som anses som betydningsfulle for etterretningsanalytikernes forståelse av etterretning som beslutningsstøtte. Temaene er som følger: «Hvordan forstår de etterretningsfunksjonen?», «Hvordan forstår de beslutningsstøtte?», «Hvordan løser de det i praksis?» og «Hvordan opplever de forholdet til beslutningstakere?». Innenfor disse ulike temaene vil funn fra intervjuene fremstilles gjennom parafraseringer av utsagn fra intervjuobjektene, samt gjennom egne fortolkninger i lys av den teoretiske rammen som er redegjort for tidligere i artikkelen. Videre vil det benyttes sitater der det er egnet for å få frem eksempler og nyanser fra intervjuobjektenes fortellinger.

4.1 Hvordan forstår de etterretningsfunksjonen?

Dette temaet utkrystalliserte seg tidlig som interessant ettersom det syntes å ha vesentlig betydning for forståelsen av etterretning som beslutningsstøtte. Samtlige av etterretningsanalytikerne relaterte etterretningsbegrepet til en form for kunnskapsproduksjon. I politiets kontekst handler dette om kunnskap om kriminalitet, som gjennom ulike former for etterretningsprodukter utgjør beslutningsstøtte for ledere i politiet. Etterretningsanalytiker A beskrev formålet med slik beslutningsstøtte på følgende måte, og på lik linje med Ratcliffe (2016) la vedkommende vekt på effekt på kriminalitet som formålet med etterretning i politiet: «Når du har kunnskap om en gruppe så kan du gjøre de tiltakene som forebygger eller bekjemper kriminaliteten best mulig. Så det tenker jeg er formålet, best mulig kriminalitetsforebyggende effekt på kriminaliteten eller hva man har utfordringer med.»

Etterretningsanalytiker D fremhevet på sin side etterretning som en spesifikk form for kunnskap. Vedkommende mente begrepet kunne defineres med følgende fem ord: «Strukturert beslutningsstøtte», «eksterne ting» og «fremtiden». Vedkommende forklarte dette slik:

Ja, strukturert er jo greit, det er en fremgangsmåte, og den er altså ikke ustrukturert. Det handler om beslutningsstøtte, så det er ikke «self-serving», det er ikke frikobla fra ting som foregår, men det skal være til nytte for en eller annen som skal ta en eller annen beslutning. Det handler om eksterne ting, altså ikke interne ting i organisasjonen, men ting rundt i verden. Som kan være veldig mye rart, men det blir opp imot politiets oppdrag, så det blir ofte kriminelle miljøer, eller andre ting. Så er det dette med fremtid, fordi beslutninger prøver å påvirke fremtiden så er det også det produktene må handle om.

Et annet begrep som ofte ble nevnt av intervjuobjektene, var «trussel». Begrepet syntes å stå sentralt i deres arbeid hvor etterretningsanalytikerens rolle er å vurdere trusselen som kriminaliteten representerer. Trusselvurderingene er knyttet til det «eksterne» hvor etterretningsanalytikeren vurderer trusselnivået hos personer, grupper eller fenomener (Politidirektoratet, 2014). Formålet med trusselvurderingene er å gi beslutningsstøtte i form av kunnskap om kriminaliteten og skadefølgene av denne. Gjennom dette bidrar trusselvurderingene til rangering og prioritering, hvor politiet deretter kan rette ressursene mot den alvorligste kriminaliteten (Rønn, 2013, s. 55). Etterretningsanalytiker D eksemplifiserte dette slik da vedkommende fortalte om et etterretningsoppdrag hvor de skulle trusselvurdere ulike kriminelle miljøer:

Da måtte vi definere, ikke sant, hva er trussel? Det er jo ikke bare sannsynlighet og konsekvenser, det er for enkelt. Trussel mot hva og på hvilken måte? Så vi endte opp med en god del kriterier for forskjellige måter man kan utgjøre trussel på, så sammenlignet vi de forskjellige gjengene på disse truslene, og ender da opp med, ja denne gjengen er slik og slik, utgjør en stor trussel på dette og mindre trussel der. Denne andre gjengen er slik og slik og utgjør liten trussel på dette, men en stor trussel på dette.

Vedkommende forklarte videre at det deretter var opp til beslutningstakers forståelse av eget samfunnsoppdrag å avgjøre hvilke av disse ulike miljøene politiet skulle ha fokus på. Intervjuobjektet var tydelig på at analytikerens rolle var å vurdere de kriminelle miljøene, men vedkommende hadde ingen formening om hvem politiet bør velge å fokusere på. Således var ikke etterretningsanalytikeren enig med Ratcliffe (2016) i at analytikeren skal påvirke beslutningstaker til å iverksette tiltak. Denne forståelsen av etterretningsrollen syntes å være betydningsfull for analytikernes forståelse av etterretning som beslutningsstøtte, noe vi nå skal se nærmere på.

4.2 Hvordan forstår de beslutningsstøtte?

Dette temaet vil gå nærmere inn på intervjuobjektenes forståelse av beslutningsstøtte i lys av Mays (2000) modell for beslutningstakeres kunnskapsbehov. Gjennom intervjuene kom det tydelig frem at etterretningsfunksjonen var forventet å produsere beslutningsstøtte på de to første spørsmålene.

Flere av intervjuobjektene gav uttrykk for at trusselvurderinger utgjorde en sentral del av deres arbeid, noe som kan tolkes dit hen at rollen deres i stor grad var knyttet til å besvare det andre kunnskapsbehovet i modellen til May. Dette gjorde etterretningsanalytikerne ved å utvikle fremtidsrettede vurderinger om hvordan den aktuelle situasjonen kunne utvikle seg videre, samt hvilke samfunnsverdier som situasjonen truet. Gjennom dette arbeidet søker etterretningsanalytikerne i politiet å forklare betydningen av kriminaliteten (Petersen, 2011, s. 19). Det viste seg at det var særlig på det tredje spørsmålet i Mays modell det var forskjeller i oppfatningene og refleksjonene hos etterretningsanalytikerne. Det er på dette spørsmålet vi får bruk for den medisinske analogien. Oppfatter etterretningsanalytikerne seg selv som radiologen eller som legen?

Etterretningsanalytiker C hadde intet bestemt syn på dette, men fremhevet at det var avhengig av konteksten. C skisserte to ulike skoleretninger, hvorav den ene fulgte av Forsvarets forståelse. Ifølge C opererte Forsvaret med et skarpt skille mellom etterretning og tiltak. Dette skulle forhindre at etterretningsprodusenten ble farget av de tiltakene han eller hun kom frem til, og dermed rette etterretningsproduktet sitt mot tiltaket. Den andre skoleretningen relaterte C til Ratcliffe. Her må analytikeren være involvert i utarbeidelsen av tiltak ettersom analytikeren vil være den som kjenner kriminaliteten best. Selv reflekterte C slik om disse ulike skoleretningene:

Jeg er ikke nødvendigvis enig med Forsvaret i at det skal være et skarpt skille, men jeg er heller ikke enig med Ratcliffe, at analytikeren skal være med fordi sjefene eller ingen andre kjenner kriminaliteten godt nok. Jeg tror dette er situasjonsavhengig. Noen ganger skal man hjelpe til med tiltak, andre ganger skal man ikke gjøre det. Den biasbiten av det, altså det at man blir farget av tiltak man forelsker seg i. Det er en utfordring, men jeg tror ikke man kan løse utfordringen ved å bare sette ned et skarpt skille. Man må løse det fra gang til gang og prøve å være proff nok til å ikke la seg farge av tiltakspakka.

Samtlige av etterretningsanalytikerne utviste en høy grad av refleksjon knyttet til overgangen fra etterretning til tiltak og deres rolle i denne overgangen. Intervjuene gav således nyttig kunnskap om deres tanker omkring overgangen, samt hvordan de håndterte denne i praksis. Disse funnene presenteres for oversiktens skyld gjennom følgende tre underkategorier: «Fordeler med anbefalinger i etterretningsprodukter», «Farer knyttet til anbefalinger i etterretningsprodukter» samt «Nyanserende faktorer».

4.2.1 Fordeler knyttet til anbefalinger i etterretningsprodukter

Gjennom intervjuene ble det løftet frem en rekke fordeler ved at etterretningsprodukter inneholder anbefalinger om tiltak. Etterretningsanalytiker D beskrev fordelene slik:

Det som er de store argumentene for hvorfor det bør være tiltak, det er at det i veldig mange tilfeller så vil ledere være helt uinteresserte i å få nok et problem. De ønsker å få løsninger samtidig, så du er nødt til å komme med anbefaling om tiltak for at de i det hele tatt skal gidde å forholde seg til det du kommer med. Jeg har hørt historier om folk som har fått melding om at, altså sendt opp en etterretningsrapport og fått melding om at den kan du bare drite i at vi leser hvis du ikke kommer med tiltak samtidig. (…) Et annet argument er at analytikeren er den som kan tematikken best, samt har det mest strukturerte forholdet til det. Derfor bør de være den som også forstår det og dermed kommer med tiltaket.

Det første argumentet kan tolkes som et uttrykk for at produktene må være lett anvendbare dersom lederne skal fatte interesse for dem. Det andre argumentet D beskrev, kan relateres til både McDowell (2009) og Ratcliffe (2016) sine argumenter for hvorfor etterretningsanalytikere burde komme med anbefalinger. Etterretningsanalytiker E var også inne på at analytikeren kan ha verdifull kunnskap, og mente dette var et potensielt argument for etterretningsprodukter som inneholder anbefalinger. E forklarte dette på følgende måte:

Fordelene kan være at man har satt seg dypt inn i et tema (…) så man ser ting på en annen måte, har satt seg godt inn i en situasjon. Det kan være bra å ha med som anbefalinger, man har satt seg inn i et bilde som kanskje ingen andre har gjort på samme måte.

Det tidligere nevnte argumentet om hvordan anbefalinger gjorde produktene mer anvendbare, var det også flere av intervjuobjektene som var inne på. Etterretningsanalytiker C beskrev denne fordelen slik:

En åpenbar fordel er at vi faktisk får gjort noe. Produktet må jo være anvendbart for etterretningskonsumenten, det er liksom gullstandarden for etterretningsprodukter at de skal være «actionable». Den mest konkrete måten å være det på er at man er konkret på tiltak. Da er det lett å benytte seg av produktet. (…) I en umoden etterretningsorganisasjon kan jo det bety være-eller-ikke-være for produktet. Sjefen må ha en grunn til å gidde å involvere seg i det som blir presentert, og det er jo uendelig mye enklere når det handler om noe konkret.

Etterretningsanalytiker A var den jeg tolket som mest positiv til etterretningsprodukter som også inneholder anbefalinger. A gav derimot uttrykk for at man måtte være forsiktig med det. Videre fortalte A at de som sto ansvarlig for å utføre tiltakene, antagelig var de som var best egnet til å vurdere hva som faktisk skulle iverksettes. Likevel trakk A frem at dersom disse tiltakseierne jobbet innenfor et snevert felt, kunne det være positivt dersom etterretningsproduktet også pekte ut flere mulige tiltaksspor. Slik kunne etterretningsproduktet åpne opp for nye perspektiver hos mottakeren. A oppsummerte dette slik:

Flere hoder tenker bedre enn ett hode, tenker jeg. Hvis et etterretningshode har en liten tanke på tiltak, men det er jo bare foreslåtte tiltak. De trenger ikke å gjøre det. (…) Så om det er med, jeg ser ikke skaden i det da. Så sant det fremgår at det er forslag til tiltak.

Intervjuobjektet presiserer her at det er snakk om forslag til tiltak, og at beslutningstakeren ikke trenger å gjennomføre det som er foreslått. Denne tankegangen er dermed i tråd med Woodards (2013) argumenter om at beslutningstakeren på lik linje som pasienten i analogien kan velge å ignorere anbefalingen, noe som ofte kan skje da det er mange andre faktorer som påvirker styring og prioritering i politiet (Ratcliffe, 2016, s. 117‒118).

Disse fortellingene viser noen åpenbare fordeler ved etterretningsprodukter som inneholder anbefalinger. I den neste underkategorien sees det nærmere på de ulempene som etterretningsanalytikerne påpekte gjennom intervjuene.

4.2.2 Farer knyttet til anbefalinger i etterretningsprodukter

Etterretningsanalytikerne løftet frem en rekke argumenter mot at etterretningsprodukter bør inneholde anbefalinger. En ulempe som flere påpekte, var faren for vridning, slik som Lowenthal (2006) beskriver. Det vil si, dersom analytikere anbefaler, kan dette føre til at analysen bevisst eller ubevisst lar seg farge av dette. Dermed kunne anbefalingen gå på bekostning av idealene om objektivitet, nøytralitet og troverdighet. Dette var et av hovedargumentene for hvorfor etterretningsanalytiker D mente etterretningsprodukter ikke burde inneholde anbefalinger. D eksemplifiserte dette på følgende måte:

For eksempel at du vrir litt sånn at trusselnivået går fra medium til høyt, og dermed kan du få ut en ekstra MIK-tropp til fotballkampen på lørdag. Dette fordi du har lyst på en ekstra MIK-tropp, du syns det tiltaket virker bra da, men du er nødt til å få trusselnivået høyt nok til det. Eller alle andre måter du kan bevisst eller ubevisst vri litt på hvilke informasjonsbiter du tar med og hvordan du tolker dette til å få et resultat som understøtter tiltak da, hvis man skal ha lyst til det. Nabofaren er at man ikke har fått vridd analysen sin, men at andre mistenker at analysen er vridd fordi (…) noen er nødt til å bruke ressurser som de ikke har lyst å bruke, eller det er en strid om, skal man legge ned en enhet og bruke de 30 stillingene til noe annet, ikke sant? Hvis det er tiltak i en strategisk rapport, så vil det typisk være mye bitterhet rundt det her. Idet man begynner å miste nøytraliteten, eller at man ikke oppfattes som høvelig objektiv i den grad man kan være den type ting. Så mister man veldig mye troverdighet veldig fort, og det er livsfarlig for en etterretningsorganisasjon.

Dette interessante eksempelet oppsummerer mange av de farene som intervjuobjektene pekte på ved anbefalinger om tiltak i etterretningsprodukter. En slik bevisst vridning som etterretningsanalytikeren beskriver, vil utgjøre en såkalt intendert villedning ‒ for å låne begrepet til Rønn (2016, s. 31). Dersom vridningen er ubevisst, eller uintendert om man vil, er det altså som tidligere nevnt uenighet i teorien om hvorvidt det regnes som politisering. Like fullt påpekte etterretningsanalytiker D også denne ubevisste vridningen som en potensiell fare knyttet til anbefalinger i etterretningsprodukter. I den siste delen av utdraget fra intervjuet viste D høy grad av refleksjon knyttet til objektivitetsbegrepet og fremhevet på lik linje med Rønn (2014) troverdighet som vesentlig.

Et annet motargument som etterretningsanalytiker D løftet frem, var respekten for andre fagpersoner. Med dette mente D at dersom en analytiker har meninger om hvordan andre fagspesialister skal løse sine oppgaver, vil de kunne reagere. Dette fremhevet også etterretningsanalytiker C, og påpekte videre: «Denne skepsisen vil selvsagt ofte være reell. Det er på ingen måte opplagt at analytikeren forstår tiltak på en god måte.» Vedkommende mente derfor det var viktig å involvere ulike fagmiljøer i utviklingen av tiltak. Etterretningsanalytiker B hadde en lignende oppfatning, og beskrev det på følgende måte:

Vi skal ikke fortelle en operasjonsleder hvordan han skal lede en operasjon og hvordan han skal gjennomføre et tiltak for å løse et problem. Det er de som har kompetanse, det er de som kjenner verktøy, det er de som kjenner mannskap, det er de som skal lage plan for gjennomføring av for eksempel beredskapsoperasjoner.

Det er mulig å trekke en parallell fra dette utsagnet til det tidligere nevnte eksempelet til Clark (2016, s. 302). På lik linje med en militærsjef kan det det antas at en operasjonsleder ønsker velkommen etterretningsenhetens beskrivelse av motpartens styrker og sårbarheter, men vil ikke nødvendigvis ønske en anbefaling om hva han burde foreta seg. Det synes dermed å eksistere gyldige argumenter på ulike sider av diskusjonen om hvorvidt etterretningsprodukter bør besvare det tredje spørsmålet i Mays (2000) modell for beslutningsstøtte. I den neste underkategorien undersøkes mulige faktorer som er egnet til å nyansere de ulike argumentene.

4.2.3 Nyanserende faktorer

Intervjuene produserte nyttig innsikt omkring nyanserende faktorer for diskusjonen. Etterretningsanalytiker B hadde en interessant refleksjon knyttet til hvilken type etterretningsoppdrag man arbeidet med. B var hovedsakelig negativ til at etterretningsprodukter inneholder anbefalinger om tiltak, men var mer positiv til dette innenfor såkalt måletterretning. Dette begrunnet B slik: «Hvis vi produserer måletterretning, så kan det kanskje bli mer aktuelt, fordi vi faktisk skal utpeke noen mål og fortelle hvorfor de skal velges, hvor og når.» Følgelig kan anbefalinger om tiltak nyanseres ytterligere. Det synes å være en vesentlig forskjell på det å anbefale hva som kan gjøres, og det å anbefale hvordan det kan gjøres.

En annen nyanse som fremkom i intervjuene, var betydningen av etterretningsanalytikerens bakgrunnskunnskap. Flere av etterretningsanalytikerne fortalte at bakgrunnskunnskap kunne ha betydning, men at dette ikke endret de prinsipielle argumentene i diskusjonen. Begrunnelsen for dette var at man uansett kan ha ulike former for bias med seg fra tidligere. Etterretningsanalytiker C beskrev betydningen slik:

Da er man mindre på en sånn renskåren analytikerrolle, hvor du blir mer din egen temaekspert. Og da blir du også i bedre stand til å foreslå tiltak. Men med de samme dilemmaene som følger med deg, ikke sant? Er det sånn at du er i ferd med å forelske deg i et saksområde, i noen konkrete oppfatninger av ting innen det saksområdet, så kan du bli biased ikke sant?

Artikkelen kommer i den avsluttende diskusjonen av funnene tilbake til disse nyansene samt de ulike refleksjonene knyttet til anbefalinger. I det neste temaet sees det nærmere på noen praktiske løsninger som etterretningsanalytikerne fortalte om i intervjuene.

4.3 Hvordan løser de det i praksis?

Selv om flere av intervjuobjektene fortalte at de ikke ønsket å gi anbefalinger i sine etterretningsprodukter, hadde de erfaring med at dette ble etterspurt av beslutningstakere. To av intervjuobjektene hadde sågar hørt om tilfeller hvor ledere ikke ønsket å lese etterretningsproduktene med mindre de inneholdt anbefalinger om tiltak. Dette må åpenbart oppleves som utfordrende, og kan forstås som et ultimatum fra beslutningstaker. Dersom beslutningstaker ikke engang leser etterretningsproduktene, hvordan kan produktet da være relevant? Flere av intervjuobjektene pekte imidlertid på en form for «mellomløsning» der etterretningsproduktet inneholdt anbefalinger, men hvor disse anbefalingene ble utviklet av ‒ eller i samråd med ‒ personer fra andre fagområder. Etterretningsanalytiker E beskrev hvordan de løste dette i praksis, slik:

Sånn som vi har løst det da. Egentlig skal jo tiltakene komme i et eget løp hvis man ser for seg etterretningshjulet. Og der bidrar vi jo gjerne inn, men noen ganger så vil de gjerne ha det i det produktet også, fordi de vil at vi skal peke på noe. Hvis de har bedt om tiltak, så har vi hatt dialog med andre i forkant for å sjekke ut, dette har vi tenkt, hvordan ville det fungert? Og da justerer vi det jo. (…) Nei, det blir jo litt sånn som det står i doktrinen at dette er opp til om det er bestilt eller ikke, så strides teorien med om det er hensiktsmessig eller ikke. Vi har kanskje kommet til en sånn mellomløsning der, på ulike vis. Men vi leverer det stort sett ikke.

Etterretningsanalytiker B beskrev også en lignende form for mellomløsning, og forklarte den slik: «Jeg oppfatter det som at vi kan komme med noen anbefalinger hvis beslutningstaker ønsker det, men da må vi knytte til oss en ekstern person som kan hjelpe oss med tiltak.» Vedkommende var derimot tydelig på at det da var andre fagpersoner med fenomenforståelse som utviklet forslagene. Analytikeren noterte deretter disse forslagene og innlemmet disse i etterretningsproduktet og formidlet dette til beslutningstaker.

Etterretningsanalytiker C fremhevet på sin side viktigheten av at dette ble løst gjennom en prosess som tydelig skilte analysefasen og tiltaksfasen. Vedkommende fortalte videre: «Analytiker må gjerne både fasilitere, samt delta i utarbeidelse av tiltak, men det må skje etter at selve analysen er ferdigstilt.»

Disse utsagnene kan tyde på at det ikke er et så skarpt skille mellom etterretning og tiltak i politiet, selv om dette muligens syntes å være et ønske hos enkelte av intervjuobjektene. Dette leder over til forholdet mellom analytiker og beslutningstaker, som er det neste temaet.

4.4 Hvordan opplever de forholdet til beslutningstakere?

Intervjuene gav verdifull kunnskap om forholdet mellom etterretningsanalytikere og beslutningstakere i politiet. Flere av intervjuobjektene var tydelige på at etterretning skulle være bestilt av en beslutningstaker, noe som gjenspeiler politiets definisjon av etterretning som en styrt prosess (Politidirektoratet, 2014, s. 18).

Etterretningsanalytiker C hadde en spennende beskrivelse av en metode for saksutvelgelse hvor etterretning produserte trusselvurderinger, samt fasiliterte for den videre prosessen. Vedkommende var tydelig på at analytikerne må kjenne beslutningstakernes hverdag, og slik se sammenhengen mellom etterretningsproduktene og alle andre mulige hensyn som påvirker beslutningene. Etterretningsanalytikeren opplevde dette som vesentlig for analytikerrollen. Dette kan tolkes som et uttrykk for viktigheten av nærhet til beslutningstaker. Således syntes relasjonen mellom etterretningsanalytiker og beslutningstaker i politiet å være fjern fra Kent-skolens ønske om å holde beslutningstaker på en armlengdes avstand (Russell, 2009, s. 195). Relasjonen var i tydelig retning av Gates-skolen, hvor etterretningens relevans ble avgjort ved å være ønsket og tidsriktig. En slik relasjon er også i tråd med Medinas (2006, s. 423) betraktninger om at et forhold preget av nøytralitet og uavhengighet kan risikere å gjøre etterretningsfunksjonen irrelevant. Nøkkelen til et godt samarbeid blir dermed integritet.

Begrepet «beslutningstaker» viste seg derimot ikke å være like enkelt i praksis hos politiet. Som vi har sett frem til nå, er dette begrepet gjennomgående innen etterretning, men hvem er egentlig beslutningstakere i politiet? Etterretningsanalytiker D, som hadde sin bakgrunn fra Forsvaret, beskrev i likhet med Clark (2016, s. 346‒348) ulikheter i kultur og organisering i henholdsvis politiet og Forsvaret. Særlig knyttet D ulikhetene til spørsmålet om hvem som er beslutningstaker og dermed etterretningskonsumenten. D poengterte denne observasjonen ved å kategorisere Forsvaret som en «top-down»-organisasjon, mens politiet ble beskrevet som en «bottom-up»-organisasjon, som D selv fortalte:

Du får en sak, er det en vanskelig sak så er det 2 etterforskere, er det en skikkelig vanskelig sak så setter du på 10 etterforskere og 1 etterforskningsleder, ikke sant. (…) Så tradisjonen for å styre, eller for å lede i samme måte som i Forsvaret, nå overdriver jeg jo, karikerer litt, men forskjellen på bottom-up og en top-down organisasjon er for meg en sånn veldig, som også gjennomsyrer hele kulturen i de to organisasjonene da. (…) det blir beslutningsstøtte til en hel avdeling, snarere enn til den ene sjefen.

Utfordringene knyttet til hvem som er beslutningstaker påvirket naturligvis forholdet mellom de eventuelle beslutningstakerne og etterretningsprodusentene i politiet. Etterretnings-analytiker C fortalte også om utfordringer knyttet til hvem som skal benytte etterretnings-produktene i politiet. C’s utsagn kan tolkes dit hen at det mangler strukturer i politiet for overgangen fra etterretning til tiltak:

Dette er åpenbart en ting som også mangler organisatorisk i politiet. For vi har ikke tiltaksgrupper (…). Skal vi noensinne på alvor lære oss å forholde oss til en bredere tiltakspakke så trenger vi tiltakskoordinatorer som ikke bare representerer etterforskning. Så etterretning får tydelig noen å levere til, det mangler jo nå. Greit å levere til etterforskning, greit å levere til leder på strategisk nivå for så vidt, men når man skal levere på, kall det operasjonelt nivå da, her skal det være noen tiltak som politiet, eller noen vi samarbeider med, skal iverksette. Hvem leverer man da produktet sitt til, det mangler. Så det mangler et grensesnitt.

Etterretningsanalytiker D var også inne på noe lignende da vedkommende sammenlignet overgangen fra etterretning til tiltak i politiet med hvordan det fungerte i Forsvaret. D opplevde ansvarsfordelingen i Forsvaret som mye tydeligere, hvor sjefen hadde en stab med delegerte roller for hva slags beslutningsstøtte de ulike aktører var ansvarlig for. Til tross for at politiet også har lignende stabsfunksjoner, mente D at en tydeliggjøring av denne ansvarsfordelingen var et område hvor politiet hadde et forbedringspotensial. Særlig syntes D det var uklart hvem som har ansvaret for planlegging av tiltak. Etterretningsanalytiker B fremhevet også slik ansvarsfordeling da vedkommende fortalte om sin forståelse for beslutningstakeres ønske om anbefalinger i etterretningsprodukter:

Jeg skjønner godt hvorfor beslutningstaker ønsker det, men i den perfekte verden så hadde det vært bedre uten tiltak og anbefalinger. At beslutningstaker har egne strategiske rådgivere (…). Det er kanskje det som er tiltenkt med reformen også. De får en stab som kan fungere som rådgivere. Ledergruppen også, der sitter ledere for etterforskning, forebyggende og beredskap, samt Politiets sikkerhetstjeneste og geografiske driftsenheter. De kan fungere som rådgivere de også, og kanskje diskutere tiltak og anbefalinger. Så jeg tror kanskje det er det som er fremtida, men per i dag så får vi bestillinger på tiltak og anbefalinger.

I denne delen av artikkelen er funnene presentert gjennom fire utvalgte temaer som på ulikt vis har betydning for analytikernes forståelse av etterretning som beslutningsstøtte. I den neste delen av artikkelen vil jeg diskutere betydningen av disse funnene, samt se på hvordan dette passer inn i Åttetallet som modell for politiets etterretnings- og tiltaksprosess.

5 Diskusjon: Idealtyper og mellomløsninger

Basert på funnene fra intervjuene har jeg utviklet to idealtyper av etterretningsprodukter for å ramme inn analysen av etterretningsanalytikeres forståelse av etterretning som beslutningsstøtte (figur 2).

Figur 2:

Idealtyper av etterretningsprodukter
Preskriptivt produkt <----> Prediktivt produkt
Påvirkning	Nøytralitet
Relevans	Objektivitet
Anvendbarhet	Troverdighet
Dybdekunnskap om temaet	Vridning / Politisering / Intendert villedning

Under idealtypene fremkommer ulike argumenter som hver for seg drar i de to ulike retningene. Ulikt syn på disse argumentene er med på å nyansere diskusjonen og dermed forståelsen av ens egen rolle som etterretningsanalytiker. Idealtypene representerer ingen av intervjuobjektene i undersøkelsen, og modellen antyder heller ikke hvorvidt noen av idealtypene er å foretrekke. Intensjonen med modellen er å knytte sammen aspekter av etterretningsteori med erfaringer og refleksjoner hos etterretningsanalytikere, hvilket er nyttig for å belyse praksis i en bredere kontekst.

Fra teoretisk ståsted vil argumentene for preskriptive produkter være i tråd med tenkning hos blant annet Ratcliffe (2016) og McDowell (2009), samt Woodard (2013). Den mer tradisjonelle etterretningsteorien, herunder Kent (2015) og Lowenthal (2006 og 2010), opererer på sin side med et skarpt skille mellom etterretning og tiltak. Argumentene til høyre i modellen vil dermed gjenfinnes i deres tekster. Modellen adskiller seg dermed fra den tradisjonelle oppdelingen mellom Gates-skolen og Kent-skolen ved at venstresiden av modellen danner et nytt ytterpunkt i diskusjonen. Gates-skolen argumenterer ikke for preskriptive etterretningsprodukter, men med sitt fokus på relevans plasserer den seg et sted i midten av modellen. Skillelinjene mellom de ulike argumentene behøver ikke nødvendigvis å være skarpe. Eksempelvis vil de fleste etterretningsanalytikere med faglig integritet ha et ønske om at arbeidet deres blir ansett som anvendbart, samtidig som de ønsker å bli oppfattet som troverdige. Det er imidlertid selve vektleggingen av de ulike argumentene som er det sentrale for idealtypemodellen. En etterretningsanalytiker som vektlegger produktets anvendbarhet, vil således kunne ha større aksept for å produsere preskriptiv beslutningsstøtte. Det er dog viktig å presisere at anbefalinger ikke nødvendigvis øker etterretningsproduktenes anvendbarhet, men at det både i teorien og empirien løftes frem som et argument. Med andre ord: Etterretningsprodukter kan være anvendbare både med og uten anbefalinger.

I praksis vil det også ofte være interaksjon og avhengighet mellom argumentene både på venstresiden og høyresiden av modellen. Dette kan gi utslag i varianter hvor man eksempelvis innenfor ulike nivåer i organisasjonen kan vekte argumentene på ulikt vis. En annen avhengighet kan være hvilken form for etterretningsprodukt det er snakk om. Dette var et av intervjuobjektene inne på da vedkommende diskuterte anledningen til å anbefale hvilke aktører eller miljø politiet bør fokusere på, uten nødvendigvis å antyde hvordan. En slik anbefaling blir på mange måter som å angi en retning fremfor å anbefale konkrete tiltak.

Et annet eksempel på en slik retningsangivelse vil være dersom etterretningsprodusentene anbefaler at konkrete individer beskyttes, uten å konkretisere hvordan. En slik praksis kan faktisk ligne på Kendalls (1949) visjon for etterretningsfunksjonen. Dette ved at etterretningsanalytikere i politiet belyser ulike muligheter for beslutningstaker til å ha innvirkning på kriminaliteten. Slik jeg forstår politiets etterretningsdoktrine, er dette faktisk ønskelig ettersom det står at etterretningsproduktene skal angi ulike handlingsalternativer (Politidirektoratet, 2014, s. 52).

Det vil imidlertid også her være nyanser. Det er fortsatt anledning til å angi hvilke muligheter beslutningstaker har for å påvirke kriminaliteten, uten at etterretningsanalytikeren anbefaler noen av alternativene. Det er på dette punktet jeg tolker Ratcliffe (2016) dit hen at han ønsker analytikere som tar et steg frem og kommer med en anbefaling. Mulighetsorienterte analyser, med eller uten anbefalinger, må uansett sies å gi beslutningsstøtte på Mays (2000) tredje spørsmål, og tar således etterretningsproduktet i en preskriptiv retning.

Oppdelingen i figur 2 er like fullt et forsøkt på å skape et overblikk over de ulike argumentene og begrepene som kan anvendes i diskusjonen. Ser man tilbake til den medisinske analogien som er benyttet tidligere i artikkelen, vil en etterretningsanalytiker som forstår seg selv som radiologen, vektlegge argumentene på høyresiden av modellen. Etterretningsanalytikere som forstår seg selv som legen i analogien, vil derimot vektlegge argumentene på venstresiden. Ut fra intervjuene er det imidlertid vanskelig å se noen entydig sammenheng mellom intervjuobjektenes bakgrunn og/eller funksjon og deres syn på anbefalinger i etterretningsprodukter.

Intervjuene viste for øvrig at det ikke var sjelden beslutningstakere etterspurte etterretningsprodukter som inneholdt anbefalinger om tiltak. Dermed hadde det utviklet seg ulike former for løsninger for hvordan man gjorde dette på best mulig måte i praksis. Etterretningsanalytiker E benyttet begrepet «mellomløsning» for hvordan de involverte andre fagmiljøer i utarbeidelsen av forslag til tiltak. Jeg har forsøkt å visualisere denne mellomløsningen ved å plassere den inn i Åttetallet som modell for etterretningsprosessen og tiltaksprosessen (figur 3). Mellomløsningen innebærer en sideprosess som beskriver utvikling av anbefalinger i forkant av formidling av etterretningsproduktet.

Funnene kan altså tyde på at overgangen mellom etterretning og tiltak i praksis er mer flytende enn hva Åttetallet (figur 1) som modell antyder. Ut fra Åttetallet synes det å være klare skillelinjer mellom etterretningshjulet og tiltakshjulet. Som et resultat av dette skillet legger modellen opp til at resten av politiorganisasjonen forvalter tiltakene videre og at etterretningsprodusenten dermed er løsrevet fra den videre prosessen. Følgelig utfordrer anbefalinger om tiltak etterretningshjulet som modell for etterretningsprosessen. Utfordringen oppstår som en følge av at etterretningshjulet beskriver delfasene innhenting, analyse og vurdering, hvor formålet er å produsere deskriptiv og prediktiv beslutningsstøtte. Anbefalinger utgjør på sin side såkalt preskriptiv beslutningsstøtte, hvilket ikke er en del av etterretningshjulet. Dersom etterretningsproduktet også inneholder anbefalinger, vil jeg argumentere for at man i modellen som er lagt til grunn, har beveget seg over til tiltaksprosessen.

Dette bringer oss inn på selve kjernen av etterretning som beslutningsstøtte. I praksis kan det se ut til at politiorganisasjonen har et behov for at de som er med på å skape etterretningsproduktet, også følger prosessen videre med planlegging av tiltak. Det kan naturligvis være flere ulike grunner til et slikt behov. For det første kan det oppleves som utfordrende å ta med kunnskapen fra etterretningsproduktene videre inn i tiltakene dersom etterretningsprodusentene ikke er med på denne prosessen. En annen årsak kan være at behovet oppstår som en følge av mangelfull forståelse hos beslutningstakere ‒ at de har feil forventninger til hvilken form for beslutningsstøtte etterretningsfunksjonen skal hjelpe dem med. Samtidig kan det være slik at beslutningstakere i politiet ønsker noe mer enn deskriptiv og prediktiv beslutningsstøtte fra sine etterretningsenheter. Dette trenger ikke nødvendigvis å være anbefalinger om tiltak, men kan eksempelvis være mulighetsorienterte analyser. Ved å få skissert ulike handlingsalternativer kan beslutningstaker få et bedre grunnlag for å beslutte videre planlegging og iverksetting av tiltak hos de enhetene som besitter relevant kompetanse.

Flere av intervjuobjektene fortalte imidlertid om manglende strukturer rundt beslutningstaker knyttet til hva som burde gjøres med de utfordringene etterretningsenheten beskrev og vurderte. En slik struktur ble løftet frem som et område hvor politiet hadde et forbedringspotensial, og var ansett som nødvendig dersom politiet skal forholde seg til en bredere tiltakspakke som kan anvendes på bakgrunn av etterretningsprodukter. Enkelte av intervjuobjektene omtalte slike strukturer for stab, tiltaksgrupper eller rådgivere for beslutningstaker. Uavhengig av hva man kaller disse strukturene, omhandler det beslutningsstøtte på det tredje spørsmålet i Mays (2000) modell og en klarere ansvarsfordeling for dette. I mangel av strukturert beslutningsstøtte på dette spørsmålet kan det være naturlig å vende seg til den eller dem som allerede har et strukturert forhold til den gitte utfordringen. Således kan dette være en faktor som øker behovet for preskriptive etterretningsprodukter. En annen mulig faktor kan være at etterretning som fagfelt i politiet har endret seg betraktelig de siste årene. Dette var et av intervjuobjektene inne på da vedkommende påpekte at det kan være nødvendig å komme med anbefalinger for en umoden etterretningsorganisasjon.

Eller kan det være slik at det i en polisiær kontekst vil være situasjonsavhengig? I så fall må disse tingene løses fra gang til gang ut fra de konkrete oppdragene man står overfor, samt de konkrete behovene de aktuelle beslutningstakerne måtte ha. Dersom det sistnevnte er tilfellet, kan en slik mellomløsning som etterretningsanalytiker E fortalte om (figur 3), motvirke noen av ulempene som er belyst gjennom både teori og funn fra intervjuene. Det vil da være viktig med tydelige skiller mellom analysefasen og tiltaksutviklingen, samt gode arbeidsrutiner for prosessen. En slik arbeidsmetodikk kan oppfylle vilkårene for prosedyremessig objektivitet, og følgelig være i tråd med objektivitetsidealet innen etterretning. I denne mellomløsningen kan imidlertid ikke etterretningsanalytikeren forstås som radiologen i den medisinske analogien. Etterretningsanalytikeren synes å ha et større ansvar og kan bedre sammenlignes med legen slik som Woodard (2013) beskriver, fordi etterretningsanalytikeren da produserer beslutningsstøtte på samtlige av de tre spørsmålene i Mays (2000) modell.

6 Konklusjon

Denne artikkelen har ikke til hensikt å komme frem til hvordan etterretning som beslutningsstøtte normativt bør forstås. Gjennom en deskriptiv problemstilling har målet vært å belyse diskusjonen gjennom praktikernes perspektiv, samt betydningen dette har for de modeller politiet har valgt for anvendelse i etterretningsarbeidet. Funnene peker i retning av at praktikerne har ulike syn og oppfatninger omkring etterretning som beslutningsstøtte.

Ved å rette fokuset mot de ulike fordelene og ulempene knyttet til om etterretningsprodukter inneholder anbefalinger om tiltak, har artikkelen forsøkt å vise hvordan dette utfordrer etterretningshjulet som modell for etterretningsprosessen. Diskusjonen har således betydning for forståelsen av etterretningsfunksjonen samt utøvelsen av rollen som etterretningsanalytiker. Artikkelen viser at det eksisterer gode argumenter både for og imot anbefalinger i politiets etterretningsprodukter, og spørsmålet utgjør dermed en form for dilemma. Dette oppsummerte et av intervjuobjektene fint på følgende måte: «Hvor viktige de forskjellige tingene er for deg, avgjør egentlig om du havner på ja eller nei.» Med andre ord: Hvordan etterretningsanalytikeren, men også beslutningstakeren, vekter disse ulike argumentene, påvirker hvorvidt man er positiv til etterretningsprodukter med preskriptive elementer.

Det er imidlertid flere nyanserende faktorer som påvirker diskusjonen. En interessant innfallsvinkel er anledningen til å gjennomføre såkalte mulighetsorienterte analyser. I slike analyser fremmer etterretningsanalytikeren ulike handlingsalternativer som beslutningstaker kan overveie, men trenger ikke nødvendigvis å anbefale noen av alternativene. Hvis beslutningstaker likevel ønsker en anbefaling, synes det å være en vesentlig forskjell mellom det å anbefale hva som kan gjøres, og å anbefale hvordan det kan gjøres. Man må følgelig ta hensyn til slike nyanser ved både akademiske og praktiske diskusjoner av etterretning som beslutningsstøtte.

Ved å knytte sammen etterretningsanalytikernes refleksjoner med relevant etterretningslitteratur kan funnene være interessante for både praktikere innen etterretningsfaget og forskere som er interessert i politiets etterretningsarbeid. Artikkelen gir innblikk i et fagfelt som er under stor utvikling i politiet, og kan derfor være et interessant situasjonsbilde å se tilbake på senere.

Artikkelen har først og fremst belyst etterretning som beslutningsstøtte gjennom etterretningsanalytikernes perspektiv. Hvordan reflekterer beslutningstakere omkring dette? Hvilke forventninger har de til etterretningsprodukter som beslutningsstøtte? Dette er interessante spørsmål, ettersom det er i denne dynamikken mellom etterretningsprodusent og beslutningstaker politiets bruk av etterretning får verdi. I et større perspektiv handler disse spørsmålene om hvor politiet vil med etterretning som strategi for kunnskapsbasert politiarbeid.

Referanser

Armstrong, F.T. (2002). Ways to make analysis relevant but not prescriptive. Studies in Intelligence, 46(3): 27‒32. Hentet fra https://www.cia.gov/library/center-for-the-study-of-intelligence/kent-csi/vol46no3/pdf/v46i3a05p.pdf
Balchen, P.C. (2004). Innføring i problemorientert politiarbeid. Oslo: Politidirektoratet.
Bauck jr., H.J. (2004). Strategisk analyse: kunnskap for å lede. Oslo: Politidirektoratet
Brown, J. (1996). Police research: Some critical issues. I F. Leishman, B. Loveday & S.P. Savage (red.), Core issues in policing (s. 177‒190). London: Longman.
Clark, R.M. (2016). Intelligence analysis : A target-centric approach (5. rev. utg.). Los Angeles, Calif: CQ Press.
Davis, J. (1992). The Kent-Kendall debate of 1949. Studies in Intelligence, 35(2):91‒103. Hentet fra https://www.cia.gov/library/center-for-the-study-of-intelligence/kent-csi/vol35no2/pdf/v35i2a06p.pdf
Davis, J. (2006). Intelligence analysts and policymakers: Benefits and dangers of tensions in the relationship. Intelligence and National Security, 21(6):999‒1021. https://doi.org/10.1080/02684520601046325
Gates, R. (1987). The CIA and American foreign policy. Foreign Affairs, 6(2):215‒230. Hentet fra https://www.cia.gov/library/readingroom/docs/CIA-RDP89G00720R000700910001-3.pdf
Gates, R. (1992). Guarding against politicization. Studies in Intelligence, 36(1):5‒13. Hentet fra https://www.cia.gov/library/center-for-the-study-of-intelligence/kent-csi/volume-36-number-1/pdf/v36i1a01p.pdf
Gill, P. (2010). Theories of intelligence. I L.K. Johnson (red.), The Oxford handbook of national security intelligence (s. 43‒58). New York, Oxford: Oxford University Press.
Gill, P. & Phythian, M. (2012). Intelligence in an insecure world (2. utg.). Cambridge: Polity Press.
Greve, E.B. (2016). Efterretnings- og sikkerhedsvirksomhed. I K.V. Rønn (red.), Efterretningsstudier (s. 93‒112). København: Samfundslitteratur.
Gundhus, H.I. (2014). Forebyggende politiarbeid : I spennet mellom kriminalitetskontroll og trygghet. I P. Larsson, H.I. Gundhus & R. Granér (red.), Innføring i politivitenskap (s. 178‒204). [Oslo]: Cappelen Damm akademisk.
Gundhus, H.I. (2018). Reflexivity and theorizing: Conceptualizing the police role in migration control. I A. Fili, S. Jahnsen & R. Powell (red.), Criminal justice reserach in an era of mass mobility. London: Routledge.
Hulnick, A. (2006). What's wrong with the intelligence cycle. Intelligence and National Security, 21(6):959‒979. https://doi.org/10.1080/02684520601046291
Kendall, W. (1949). The function of intelligence. World Politics, 1(4):542‒552. https://www.jstor.org/stable/2008837
Kent, S. (2015). Strategic intelligence for American world policy. Princeton University Press.
Kvale, S. & Brinkmann, S. (2015). Det kvalitative forskningsintervju (3. utg.). Oslo: Gyldendal Akademisk.
Lowenthal, M.M. (2006). Intelligence : From secrets to policy (3. utg.). Washington, DC: CQ Press.
Lowenthal, M.M. (2010). The policymaker-intelligence relationship. I L.K. Johnson (red.), The Oxford handbook of national security intelligence (s. 437‒451). New York, Oxford: Oxford University Press.
Marrin, S. (2013). Rethinking analytic politicization. Intelligence and National Security, 28(1):32‒54. http://doi.org/10.1080/02684527.2012.749064
Marrin, S. (2017). Why strategic intelligence analysis has limited influence on American foreign policy. Intelligence and National Security, 32(6):725‒742. https://doi.org/10.1080/02684527.2012.749064
May, E.R. (2000). Strange victory: Hitler's conquest of France. New York: Hill and Wang.
McDowell, D. (2009). Strategic intelligence : A handbook for practitioners, managers and users (rev. utg.). Lanham: Scarecrow Press.
Medina, C.A. (2006). What to do when traditional models fail. I R.Z. George & R.D. Kline (red.), Intelligence and the national security strategist : Enduring issues and challenges (2. utg., s. 417‒424). Lanham: Rowman and Littlefield Publishers.
Medina, C.A. (2008). The new analysis. I J.B. Bruce & R.Z. George (red.), Analyzing intelligence : Origins, obstacles, and innovations (s. 238‒248). Washington D.C: Georgetown University Press.
Megill, A. (1994). Introduction: Four senses of objectivity. I A. Megill (red.), Rethinking objectivity (s. 1‒20). Durham: Duke University Press.
Petersen, M. (2011). What I learned in 40 years of doing intelligence analysis for US foreign policymakers. Studies in Intelligence, 55(1). Hentet fra https://www.cia.gov/library/center-for-the-study-of-intelligence/csi-publications/csi-studies/studies/vol.-55-no.-1/pdfs/CleanedPetersen-What%20I%20Learned-20Apr2011.pdf
Politidirektoratet (2014). Etterretningsdoktrine for politiet. Versjon 1.0 (POD publikasjon 2014/11).
Politidirektoratet (2017). Plan for implementering av etterretning og etterretningsbasert politiarbeid. Politiet mot 2025 – delstrategi. Upublisert. Oslo: Politidirektoratet.
Rachlew, A. (2010). Å forske på sine egne : Metodiske og etiske utfordringer knyttet til forskning på egen profesjon. I I.T. Myklebust & G. Thomassen (red.), Arbeidsmetoder og metodearbeid i politiet: Forskningskonferansen 2010 (s. 127‒149). Oslo: Politihøgskolen. Hentet fra https://brage.bibsys.no/xmlui/handle/11250/175078
Ratcliffe, J.H. (2016). Intelligence-led policing (2. utg.). Abingdon: Routledge.
Russell, R.L. (2009). Achieving all-source fusion in the Intelligence Community. I L.K. Johnson (red.), Handbook of intelligence studies (s. 189‒210). London: Routledge.
Rønn, K.V. (2013). Democratizing strategic intelligence? : On the feasibility of an objective, decision-making framework when assessing threats and harms of organized crime. Policing, 7(1):53‒62. https://doi.org/10.1093/police/pas056
Rønn, K.V. (2014). (mis-) informed decisions? : On epistemic reasonability of intelligence claims. International Journal of Intelligence and CounterIntelligence, 27(2):351‒367. https://doi.org/10.1080/08850607.2014.842813
Rønn, K.V. (2016). Indledning. I K.V. Rønn (red.), Efterretningsstudier (s. 11‒42). København: Samfundslitteratur.
Tjora, A.H. (2012). Kvalitative forskningsmetoder i praksis (2. utg.). Oslo: Gyldendal Akademisk.
Treverton, G.F. (2008). Intelligence Analysis: Between «Politicization» and Irrelevance. I J.B. Bruce & R.Z. George (red.), Analyzing intelligence: Origins, obstacles, and innovations (s. 91‒104). Washington D.C.: Georgetown University Press.
Weisburd, D. & Braga, A.A. (2006). Police innovation : Contrasting perspectives. Cambridge: Cambridge University Press.
Woodard, N. (2013). Tasting the forbidden fruit: Unlocking the potential of positive politicization. Intelligence and National Security, 28(1):91‒108. https://doi.org/10.1080/02684527.2012.749066

1
Se ulike innovative strategier i Weisburd & Braga (2006) samt Gundhus (2014). Eksempelvis var problemorientert politiarbeid (POP) og strategiske analyser i fokus på 2000-tallet (Balchen, 2004; Bauck, 2004).
2
Artikkelen er skrevet i forbindelse med masterstudiet ved Politihøgskolen 2019.
3
Slike fremtidsrettede vurderinger blir gjerne omtalt som prediksjoner og skal gjøre beslutningstakeren bedre egnet til å planlegge for fremtiden (Politidirektoratet, 2014, s. 37).
4
De tre I-ene står for «interpret», «influence» og «impact».
5
MIK står for mobilt innsatskonsept og er en strategi for politiets massetjeneste. Det vil si arrangementer eller hendelser hvor politiet forventer å måtte håndtere store folkemengder.
6
Etterretningsdoktrinen deler etterretning inn i tre hovedkategorier. Dette er grunnleggende etterretning, løpende etterretning og måletterretning (Politidirektoratet, 2014, s. 19).

CC BY-NC 4.0