Innsikt

Hva skal til for å skape en vellykket digital transformasjon i domstolene?

Hva skal til for å skape en vellykket digital transformasjon i domstolene?
TIGERSPRANG: Hva skal til for å digitalisere domstolene? Det svarer domstolkommisjonsmedlem Arne Krokan på i denne mini-serien av ekspertkommentarer. Krokan er professor ved NTNU og en av de i Norge som best kjenner norske domstolers forhold til det digitale. Foto: Istockphoto.
Lesetid ca. 22 minutter

– Domstolene skal digitaliseres. Det har politikerne bestemt seg, men hvor omfattende og på hvilken måte? I denne fjerde og siste delen av sin ekspertkommentar-serie fullfører NTNU-professor og medlem av Domstolkommisjonen Arne Krokan sin serie om hvordan norske domstoler skal digitaliseres. I seriens siste del oppsummerer han sine råd til norske domstoler. –Det er ikke bare teknologien som må endres, men kulturen: «forsteinede arbeidsprosesser» og og «måten vi jobber på her hos oss», skriver han. Han minner også om at digitaliseringe av domstoler er avhengig av endringer også hos politi og påtalemyndighet, advokater og kriminalomsorg (Juridika Innsikts oppsummering).

Hva skal til for å skape en vellykket digital transformasjon i domstolene?

Om forfatteren

Arne Krokan er professor i sosiologi ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU. Han var medlem av Domstolkommisjonen og er medlem av Norges Tekniske Vitenskapsakademi. Krokan er opptatt av hvordan ny teknologi endrer samfunnet, spesielt organisasjoner og forretningsmodeller. Foto: Carl Stormer.

Introduksjon

I de første tre artiklene i denne serien har jeg forsøkt å forklare hvordan domstolene kan gå fra å arbeide med digitalisering – bare gå fra papir til pdf – til å faktisk arbeide med digital transformasjon. Man må bygge en plattformbasert infrastruktur som spiller sammen med alle parter i straffesakskjeden. Tilnærmingen er i tråd med regjeringens digitaliseringsstrategi, der plattformer og økosystemer er nøkkelord. Dette innebærer at en må koordinere utvikling og sette fokus på fenomenet interoperabilitet i straffesakskjeden. Domstolenes arbeidsprosesser må endres ved å gjøre mer bruk av strukturell informasjon til fortrengsel for fritekstdokumenter. Denne typen endringer kan legge til rette for mer effektiv og kvalitativt bedre tjenester i sektoren.

En digital transformasjon kan bidra til mer fleksible og bedre tilgjengelige tjenester gjennom halv- og heldigitale domstoltilbud. Erfaringene fra covid-perioden viser at dette er fullt mulig å gjennomføre, både i sivile saker og i straffesaker. I tillegg kommer mulighetene som ligger i å bruke kunstig intelligens som støtte i domstolenes saksbehandling og dernest i form av nye tjenester. I denne siste, fjerde artikkel i serien går jeg nærmere inn på hvordan endringene må organiseres for å lykkes med et digitalt transformasjonsprosjekt.

Gjennom endringsprosjektene må man skape en «kultur for endring».

Hva skal til for å skape en vellykket digital transformasjon i domstolene?
I del én av artikkelserien skrev Arne Krokan om at digitalisering i domstolene er et spørsmål om organisering. Del to handler om at Norge kan bli et av de første vestlige landene som digitaliserer domstoler og alle deler av straffekjeden. I del tre ligger fokuset på kunstig intelligens i domstolene. Faksimile fra Juridika Innsikt.

Hva forskning sier om en vellykket digital transformasjon av domstolene

Forskning på norske digitaliseringsprosjekter i offentlig sektor viser at vellykkede prosjekter har visse fellestrekk:

  • Større digitaliseringsprosjekter er overrepresentert blant prosjektene som mislykkes. Ambisjonsnivået er gjerne for høyt. Oppdeling av større prosjekter i flere mindre øker sannsynligheten for å lykkes.

  • Prosjektets smidighet avgjør. Et digitaliseringsprosjekt bør ha hyppige leveranser. Dette gjør det lettere å foreta fortløpende evalueringer, foreta endringer i prosjektet eller stoppe prosjektet dersom det viser seg å være for komplekst eller levere for lav nytte til brukerne.

  • Prosjekter som ikke fokuserer på nyttestyring, mislykkes. Det bør gjennomføres nytte–kostnads-beregninger både før og underveis i prosjektet, og man må ha en plan for hvordan gevinster skal realiseres. Brukere bør involveres i utviklingen av tjenestene, og prosjekter bør styres og organiseres som forretningsprosjekter med vekt på levert nytte gjennom digitale løsninger.

  • Prosjekter som bare fokuserer på å levere teknisk funksjonalitet, har en tendens til å levere løsninger som i mindre grad er nyttige for brukerne.

  • Valg av leverandør og kontraktsform har betydning for om prosjekter lykkes eller ikke. Lav leverandørkompetanse oppdages ofte for sent og er ofte en årsak til at prosjekter mislykkes.

  • Bruk av fastpriskontrakter øker sannsynligheten for prosjektproblemer.

  • Kompleksiteten undervurderes ofte, blant annet fordi det ikke gjennomføres gode nok interessentanalyser, og fordi prosjektledelsen i mange tilfeller overvurderer egen kompetanse.

Teknologi kan da fremstilles som et gode i seg selv, uten at utfordringene teknologien skal løse, diskuteres eller kommer til overflaten.

Digitaliseringen krever en kultur for endring

Spesielt viktige er å ikke outsource ansvar for utvikling og gjennomføring til konsulenter, men å bygge på den interne kompetansen eller etablere nødvendig intern kompetanse.

En digital transformasjon av domstolsektoren må involvere alle berørte parter, både innenfor og utenfor sektoren. Gjennom endringsprosjektene må man skape en «kultur for endring». En må unngå at løsninger på problemer fremstilles som teknologiske uten at man tar nok hensyn til komplekse bakenforliggende årsaker. Teknologi kan da fremstilles som et gode i seg selv, uten at utfordringene teknologien skal løse, diskuteres eller kommer til overflaten. I artikkelen «Digital Transformation Is Not About Technology» i Harvard Business Review går forskerne Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard og Vernon Irvin lenger. De analyserer detaljert hvordan man kan unngå fiasko ved slike prosjekter. Spesielt viktige er å ikke outsource ansvar for utvikling og gjennomføring til konsulenter, men å bygge på den interne kompetansen eller etablere nødvendig intern kompetanse. Digitale endringer må kobles til eksisterende strategier. Om en har som mål å skape mer effektive og kvalitativt bedre tjenester i domstolene, må en analysere i detalj hva dette innebærer og hvordan en kan nå målene ved å redesigne tjenester.

Ideelt bør en starte fra «start», tenke at tjenesten ikke eksisterer og så modellere den beste måten å løse den på ut fra ideelle forhold.

Ideelt bør en starte fra «start», tenke at tjenesten ikke eksisterer og så modellere den beste måten å løse den på ut fra ideelle forhold. Så kan en i neste runde se hva som hindrer en å iscenesette denne beste løsningen. Det kan være forhold knyttet til juss, til etikk, til teknologi, til organisering av arbeidet, til kompetanse, til kultur eller andre forhold som virker inn på slike komplekse prosesser.

Digital transformasjon og modellenes makt

Hva skal til for å skape en vellykket digital transformasjon i domstolene?
Illustrasjonsfoto: Istockphoto.

I sosiologien brukes av og til uttrykket modellmakt. Det betyr at den som tolker og beskriver en situasjon også har betydelig makt når det kommer til valg mellom ulike handlingsalternativer. Dersom en for eksempel forstår «digitale domstoler» som en overgang fra papir til pdf og at dette blir den aksepterte forestillingen om hva en «digital domstol» er, har det konsekvenser med tanke på hva en må gjøre, hva det vil koste, hvem som bør være involvert, hvor lang tid det vil ta og så videre. Men dersom en beskriver «digitale domstoler» med andre typer arbeidsprosesser der selve rettsprosessene for eksempel kan foregå i et virtuelt rom, og alle berørte parter sitter der det er mest hensiktsmessig for dem å befinne seg, får en et helt annet prosjekt, med helt andre utfordringer.

Dersom en for eksempel forstår «digitale domstoler» som en overgang fra papir til pdf og at dette blir den aksepterte forestillingen om hva en «digital domstol» er, har det konsekvenser med tanke på hva en må gjøre, hva det vil koste, hvem som bør være involvert, hvor lang tid det vil ta og så videre.

Sterke gruppers modellmakt begrenser både evnen til å forestille seg andre og alternative løsninger, og mulighetene for å realisere dem. Dette gjelder spesielt på organisasjonsnivå. I tillegg møter en også elementer av modellmakt når en arbeider på mikronivå med å utvikle nye og innovative arbeidsprosesser der det kan være vanskelig å frigjøre seg fra den etablerte måten å forstå en situasjon på. Derfor består mange digitaliseringsprosjekter av å lage løsninger der eksisterende arbeidsprosesser flyttes fra en tradisjonell, papirbasert gjennomføring til en skjermbasert løsning uten at en gjør en utreder mer grunnleggende hvordan alternativene kunne ha sett ut.

Mye tyder på at domstolene opererer med en «virkelighetsmodell» som er for ensidig bundet til fortidens praksisformer og dermed ikke åpner opp for å ta i bruk nye muliggjørende teknologier i arbeidet med å endre arbeidsprosesser.

Grunnleggende rettssikkerhetshensyn: Systemutvikling

Det er viktig med tilstrekkelig involvering av dommere og ansatte i domstolene når en skal utvikle og ta i bruk nye digitale tjenester.

I arbeidet med en digital transformasjon av domstolene er det selvsagt en del grunnleggende hensyn som det må tas hensyn til og som må være førende. Digitale løsninger må, som ved andre endringer i domstolenes saksbehandling, vurderes i lys av kravene til uavhengighet og rettssikkerhet. Det er viktig med tilstrekkelig involvering av dommere og ansatte i domstolene når en skal utvikle og ta i bruk nye digitale tjenester. Dette gjelder spesielt i de tilfeller en arbeider med å modellere nye arbeidsprosesser i domstolene, fordi det er et nært samspill mellom prosess og juridiske forhold.

Siden arbeidsprosesser i praksis utføres på noe forskjellige måter både generelt og i rettssystemene, vil en digital transformasjon uvilkårlig også føre til standardisering av arbeidsprosesser. På sett og vis sementeres en bestemt praksis, som blir til det nye systemets arbeidsprosess. Det er både noen av fordelene, men også noen av farene ved å digitalisere arbeidsprosesser, at en kan risikere å velge den prosessmodellen som kanskje ikke er den beste, men som var det mest opplagte eller det enkleste valget.

Derfor må dommere være representert i alle faser av utvikling av systemer som griper direkte inn i dommerarbeidet, mens domstolansatte må trekkes inn i de deler som berører deres oppgaver.

I arbeidet med å utforme nye prosesser må det derfor gjennomføres detaljerte arbeidsprosessanalyser slik at en har fullstendig oversikt over ulike berørte parter, hva de skal levere, hva de skal gjøre og hva de trenger av tilgang til ulike ressurser. Slike analyser krever omfattende deltakelse fra sektorens egne ansatte og fra andre som er berørt av endringene.

Gjennom systemutviklingsprosessen gjøres det valg som får konsekvenser for både hva det er mulig å gjøre i systemene og hvordan det gjøres. Det innebærer at utviklerne også har en betydelig maktposisjon. Hva slags informasjon som vises, og hvordan den vises, kan ha betydning for en dommers oppfatning i en sak. Derfor må dommere være representert i alle faser av utvikling av systemer som griper direkte inn i dommerarbeidet, mens domstolansatte må trekkes inn i de deler som berører deres oppgaver.

Grunnleggende rettssikkerhetshensyn: Tilgang til domstolene

Gjennom en digital transformasjon og bruk av blant annet digital tvisteløsning vil man bedre tilgjengeligheten til domstolene. Dette kan gjøre det lettere for visse grupper å benytte seg av domstolenes tjenester. Gjennom de riktige digitale løsningene kan blant annet de som har svake leseferdigheter eller svake norskkunnskaper, lettere forstå rettsprosessen.

Et grunnleggende rettssikkerhetshensyn er å sikre borgerne tilgang til domstolene. Gjennom en digital transformasjon og bruk av blant annet digital tvisteløsning vil man bedre tilgjengeligheten til domstolene. Dette kan gjøre det lettere for visse grupper å benytte seg av domstolenes tjenester. Gjennom de riktige digitale løsningene kan blant annet de som har svake leseferdigheter eller svake norskkunnskaper, lettere forstå rettsprosessen. Videre kan bruk av teknologi bidra til en mer effektiv saksbehandling og høyere kvalitet på avgjørelsene, slik det er redegjort for tidligere.

Når en gjør bruk av digitale tjenester, er det mulig å bygge veiledning om bruken inn i selve prosessen, samtidig som den også kan gjøres tilgjengelig på flere språk. Dette kan en legge til rette for gjennom utviklingsprosessen, blant annet ved at berørte brukere med denne typen utfordringer blir involvert på en eller annen måte.

Grunnleggende rettssikkerhetshensyn: Likhet for loven

Likebehandling er en viktig rettssikkerhetsgaranti. Gjennom en digitalisering av domstolene kan man på en bedre måte sikre et likt domstoltilbud og likebehandling i hele landet.

Gjennom en digitalisering av domstolene kan man på en bedre måte sikre et likt domstoltilbud og likebehandling i hele landet.

Selv om en digital transformasjon av domstolene på en rekke områder vil lette tilgangen til domstolene, må domstolenes samlede virksomhet ta hensyn til brukere som i liten eller ingen grad har digitale ferdigheter eller tilgang til internett. Dette kan imidlertid enkelt ivaretas gjennom en videreføring av de grunnleggende rettigheter til bistand ved domstolen som følger av dagens prosesslovgivning, for eksempel muligheten for å møte ved domstol for å få satt opp stevning, tilsvar eller anke. Dette behovet kan også løses ved at en innfører en form for digital støtte etter mønster av vitne-støtte-ordningen. Slik støtte kan organiseres desentralt ved at en for eksempel får tilgang til domstolenes tjenester gjennom de kommunale servicetorgene eller andre samarbeidspartnere.

Det kan imidlertid ikke være slik at mindre gruppers behov skal sette standard for hva hele sektoren kan gjøre av omstillinger.

Finansiering må være langsiktig

Domstolene har i dag et relativt begrenset økonomisk handlingsrom, som beskrevet i NOU 2019: 17. Om lag 85 prosent av de ordinære driftsutgiftene går til lønn og leie av lokaler.

Om lag 85 prosent av de ordinære driftsutgiftene går til lønn og leie av lokaler.

Domstolstruktur

I NOU 2019:17 om Domstolstruktur har Domstolkommisjonen vist at det er mulig å frigjøre betydelige midler i domstolene ved å tilpasse domstolstrukturen til dagens virkelighet og behov. Uten en slik omorganisering vil en modernisering av domstolene gjennom økt bruk av teknologi kreve enda større budsjettøkninger, og kostnadene ved flere av investeringene kan komme til å overstige nytten.

En digital transformasjon av domstolene som baserer seg på innsparinger over ordinære budsjettposter uten strukturendringer i sektoren, vil derfor sannsynligvis gå ut over effektiviteten i den dømmende virksomheten. Siden Riksrevisjonen allerede har konkludert med at saksbehandlingstiden i domstolene er uforsvarlig lang, er dette i praksis ikke en aktuell løsning.

En digital transformasjon av domstolene som baserer seg på innsparinger over ordinære budsjettposter uten strukturendringer i sektoren, vil derfor sannsynligvis gå ut over effektiviteten i den dømmende virksomheten. Siden Riksrevisjonen allerede har konkludert med at saksbehandlingstiden i domstolene er uforsvarlig lang, er dette i praksis ikke en aktuell løsning.

Domstoladministrasjonen og domstolene er avhengige av ekstra bevilgninger fra Stortinget for at en digital transformasjon av domstolene skal la seg gjennomføre. En digital transformasjon vil være en stegvis prosess som skjer over tid. Forutsigbar og langsiktig finansiering vil være nødvendig for å kunne lage en helhetlig plan for utvikling, pilotprosjekter og implementering.

En nytte–kostnad-analyse er en lønnsomhetsanalyse der alle fordeler og ulemper ved et prosjekt summeres. Hensikten med å foreta slike analyser er å kartlegge den samfunnsøkonomiske lønnsomheten til prosjektet. Det bør foretas en helhetlig vurdering av den samfunnsøkonomiske lønnsomheten til teknologiprosjekter i domstolene. Analysene bør foretas før prosjektet iverksettes, og følge DFØs veileder for samfunnsøkonomiske analyser. I tillegg bør det gjennomføres en gevinstrealiseringsanalyse, slik at en også har fokus på om en faktisk når de målene som settes for prosjektet.

Nok IT-kunnskap i domstolene

I faglitteraturen refererer imidlertid «digitale ferdigheter» til den praktiske siden ved arbeidet.

Digitalisering og digital transformasjon gjør at fenomenet digital kompetanse rommer stadig mer. I dagligtalen brukes gjerne «digitalisering», «digitale ferdigheter» og «digital kompetanse» om hverandre. I faglitteraturen refererer imidlertid «digitale ferdigheter» til den praktiske siden ved arbeidet. Kompetansebegrepet er mer omfattende og inkluderer i tillegg til ferdigheter både kunnskap, holdninger og en dypere forståelse rundt det digitale. I NOU 2019: 2 om fremtidige kompetansebehov utdypes dette ytterligere ved at en spesifiserer at kompetanse er et samlebegrep for kunnskap, forståelse, ferdigheter, egenskaper og verdier, at bestanddelene er komplementære, og at de også inkluderer samspillseffektene fra bestanddelene (NOU 2019: 2 pkt. 2.1)

Digital kompetanse handler derfor ikke bare om å ta i bruk nye teknologier og digitale tjenester, men også om forståelse av hva en digital transformasjon i sektoren faktisk innebærer, spesielt med tanke på organisatoriske utfordringer. Dette er også vektlagt i Meld. St. 23 (2012–2013), Digital agenda for Norge — IKT for vekst og verdiskaping, der det heter:

«Digital kompetanse er evnen til å forholde seg til og bruke digitale verktøy og medier på en trygg, kritisk og kreativ måte. Digital kompetanse handler både om kunnskaper, ferdigheter og holdninger. Det dreier seg om å kunne utføre praktiske oppgaver, kommunisere, innhente eller behandle informasjon. Digital dømmekraft, slik som personvern, kildekritikk og informasjonssikkerhet, er også en viktig del av den digitale kompetansen.» (s. 18)

EU har også utviklet et rammeverk for digital kompetanse gjennom prosjektet DigComp kalt The Digital Competence Framework 2.0. I dette rammeverket legges det vekt på at digital kompetanse kan knyttes til fem områder. I NOU 2019: 2 om fremtidige kompetansebehov er disse fem områdene referert slik:

1. «Informasjonsbehandling: Søking og filtrering av informasjon og digitalt innhold; evaluering av informasjon og behandling av data; informasjon om digitalt innhold.

2. Kommunikasjon: Deling og deltakelse gjennom digitale teknologier og plattformer; nettvett og forståelse og forvaltning av ens digitale identitet.

3. Innholdsproduksjon: Produksjon og redigering av digitalt innhold, som tekst, tabeller, bilder og lydfiler. Forståelse for opphavsrett og lisenser. På et høyere nivå inngår å kunne bruke programmeringsspråk og å bruke avanserte formateringsfunksjoner, f.eks. å lage makroer.

4. Sikkerhet: Beskytte digitale enheter, innhold, personlige og private data i digitale omgivelser.

5. Problemløsning: Holde seg oppdatert på den digitale utviklingen, identifisere behov og problemer, problemløsning i et digitalt miljø.»

Utvikling av digital kompetanse i domstolsektoren handler derfor ikke bare om «nye teknologier og digitale verktøy», men om å utvikle en helhetlig forståelse av hva en digital transformasjon betyr på ulike områder.

Utvikling av digital kompetanse i domstolsektoren handler derfor ikke bare om «nye teknologier og digitale verktøy», men om å utvikle en helhetlig forståelse av hva en digital transformasjon betyr på ulike områder. Dette ikke bare innen sektoren selv, men også i samspill med omgivelsene.

I Domstoladministrasjonen er det gjennomført en analyse av sektorens digitale modenhet etter modell fra tidligere Difi som mange offentlige virksomheter har benyttet. Resultatene av denne analysen er publisert i Domstoladministrasjonens IT-plan for domstolene for perioden 2020–2022. Den viser at sektoren gjennomgående har svært lav digital modenhet sammenliknet med mange andre statlige virksomheter. Dette innebærer at en bør iverksette tiltak for å øke modenheten. Spesielt gjelder dette kompetanseutviklende tiltak.

Den viser at sektoren gjennomgående har svært lav digital modenhet sammenliknet med mange andre statlige virksomheter. Dette innebærer at en bør iverksette tiltak for å øke modenheten.

Å gjennomføre en digital transformasjon i domstolene fordrer at det utvikles et rammeverk for profesjonsfaglig digital kompetanse for domstolsektoren der det kartlegges hvilke spesifikke kunnskapselementer det forventes at de ansatte i sektoren har, og hvilke ferdigheter i praktisk bruk av teknologi og tjenester de bør ha. Dette handler ikke bare om å kunne bruke valgte digitale løsninger for å gjennomføre digitale rettsmøter og ivareta samarbeid internt, men også om kunnskap om informasjonssikkerhet og kunnskap om nye muliggjørende teknologier i form av plattformer, stordata og kunstig intelligens som kan bidra til å endre arbeidsprosesser og liknende.

Hva skal til for å skape en vellykket digital transformasjon i domstolene?
KARTLEGGING: Hva de ansatte i domstolene kan om IT, må kartlegges, skriver Arne Krokan i denne teksten om hvordan domstolene kan digitaliseres. Illustrasjonsfoto: Istockphoto.

Kartlegge It-kunnskap og lage driftsmiljøer

Som del av dette arbeidet bør det gjennomføres en systematisk kartlegging av den digitale kompetansen til de ansatte i domstolene samt den samlede digitale kompetansen i domstolsystemet. Kartleggingen bør ha som formål å avdekke hvilke behov det er for å gjennomføre kurs og mer omfattende opplæringsprogrammer der de ansatte får mulighet til både å lære mer generelle digitale ferdigheter og å utvikle forståelse av hva disse prosessene innebærer både organisatorisk og samfunnsmessig.

Videre må den enkelte domstol også ha tilgang til ressurspersoner som kan drifte den nødvendige tekniske infrastrukturen på en god, sikker og trygg måte. Uten et slikt driftsmiljø risikerer man ikke bare at løsningene ikke blir brukt, men også at rettsprosessen fremstår som lite profesjonell og tillitvekkende, samt at de ansatte i domstolene blir mindre effektive enn de ellers kunne ha vært.

En slik utdanning kan tilbys i samspill mellom Domstoladministrasjonen og universitetene.

Parallelt med innføring av nye teknologiske løsninger bør det settes i gang et kompetanseutviklingsprogram som inneholder alle komponenter i EUs rammeverk i sektoren. En slik utdanning kan tilbys i samspill mellom Domstoladministrasjonen og universitetene, og må ha ambisjoner om at sektoren skal utvikles ut over det rent ferdighetsmessige, slik at det etableres en mer grunnleggende forståelse for de mulighetene nye teknologiske løsninger kan ha for domstolene.

I en digital transformasjon av domstolene er det kritisk at slik kompetanse finnes i store deler av organisasjonen fordi det ellers kan bli vanskelig å få forståelse for og tilslutning til de prosjektene en ønsker å gjennomføre og det handler om å forstå hvilken makt som ligger i selve situasjonsforståelsen og å unngå at noen utvalgte grupper, ofte konsulentselskaper i slike prosjekter, definerer premissene for endringene.

Åpenhet, sikkerhet og offentlighet

I regjeringens Digital agenda for Norge legges det vekt på at

«regelverket må åpne for mer deling av data og hel eller delvis automatisering av saksbehandling. Samtidig skal regelverket ivareta personvern, rettssikkerhetsprinsipper og andre krav til forsvarlighet. Regelverket bør være klart og forståelig, uten unødig kompleksitet, unødvendige skjønnsbestemmelser, og begreper må harmoniseres der det er hensiktsmessig». (82 Én digital offentlig sektor, pkt. 4)

For at dette skal være mulig, må det etableres en informasjonsarkitektur basert på et plattformdesign med egnede API-er («application programming interface», programmeringsgrensesnitt). Det vil si at det må være mulig for tredjepartsaktører å koble seg på plattformen på en enkel, sikker og kvalitativt god måte. I dag mangler en slik arkitektur i domstolsektoren, men den planlagte utviklingen av Lovisa peker i retning av et slikt design. I dag mangler det også et tilstrekkelig godt sikkerhetsregime i sektoren, da dagens løsning har betydelige sårbarheter. I henhold til krav i den nye sikkerhetsloven må slike løsninger på plass før en kan gjøre mer omfattende endringer i øvrig infrastruktur.

I dag mangler en slik arkitektur i domstolsektoren, men den planlagte utviklingen av Lovisa peker i retning av et slikt design.

Med økt bruk av digitale tjenester i domstolene blir informasjon om avgjørelser domstolene produserer og forvalter på vegne av samfunnet, også tilgjengelig på andre måter enn tidligere. Informasjonen har historisk sett vært arkivert som del av saksbehandlingssystemet og i noen grad vært brukt som kilde til statistikk. Bortsett fra avgjørelser som er publisert enten på domstolenes egne nettsider eller gjennom rettslige informasjonssystemer, har disse sakene ikke vært gjort tilgjengelige, heller ikke innenfor domstolene.

Domstolene bør være åpne om alle sider ved sin virksomhet. Åpenhet er avgjørende for at domstolene skal ha tillit i samfunnet. De teknologiske løsningene som tas i bruk, må imøtekomme prinsippet om at rettsavgjørelser skal være allment tilgjengelige. I utviklingen av nye løsninger bør en derfor ta hensyn til at det skal være lettere å trekke ut og anonymisere informasjon om konkrete rettsavgjørelser enn hva det er i dag. Dette er arbeidsprosesser som i dag kan ivaretas av kunstig intelligens i over 99% av tilfellene.

Det bør også, i den grad det er mulig, være størst mulig grad av åpenhet rundt koder som ligger til grunn for automatisering eller beslutningstøtte, noe som kan være av stor betydning for tilliten til domstolene.

Domstolene bør være åpne om alle sider ved sin virksomhet. Åpenhet er avgjørende for at domstolene skal ha tillit i samfunnet. De teknologiske løsningene som tas i bruk, må imøtekomme prinsippet om at rettsavgjørelser skal være allment tilgjengelige.

Intern endringsvilje og endringsdyktighet

Felles for alle med ansvar for prosjekter der en tar i bruk digitale teknologier og tjenester, er nødvendigheten av å lede mennesker, prosesser og teknologi i samspill på nye måter. Derfor handler ikke digital transformasjon bare om eller heller kanskje ikke mest om teknologi, men om endring i måter å jobbe på.

For å skape endringsvilje i organisasjonen er det viktig at det utvikles en klar og tydelig visjon om hva en vil oppnå, og en strategi for hvordan den digitale transformasjonen skal gjennomføres, og at strategien er forankret hos den enkelte domstolleder. Strategien bør inneholde et målbilde, en visjon eller en «kongstanke», som Ibsen kanskje ville ha sagt. Den må også inneholde en beskrivelse av hvorfor endring ønskes, hva en ønsker å oppnå, og hvordan en har tenkt å oppnå det. Den bør videre beskrive overordnede rammer både organisatorisk, kulturelt, økonomisk og teknologisk, viktige prioriteringer og virkemidler for innføring, og den bør inneholde en kompetanse- og kommunikasjonsplan. Det er viktig at alle ansatte føler at de er involvert i endringsprosessene. Ledere må ta eierskap til og forankre strategien i sine respektive domstoler.

Innføringen er en kritisk fase og vil ha betydning for om transformasjonen blir vellykket eller ikke. Å lede en digital endring er typisk en større jobb og krever dedikert ledelse, tid og ressurser. Det er viktig at ledere stiller krav til og følger opp de ansatte. Digital transformasjon av en virksomhet skaper også ofte behov for omorganisering, og noen ganger en annen type ledelse enn tidligere, fordi slike endringer innebærer at en ser på arbeidsprosesser og grensesnitt mellom involverte aktører ut fra nye forutsetninger som er skapt av nye teknologiske løsninger.

For å kunne gjennomføre en digital transformasjon, er det også viktig med godt samarbeid mellom Domstoladministrasjonen og de enkelte domstolene. Det er viktig at dette er en prosess som i tilstrekkelig grad skjer i et fellesskap mellom IT-ansatte, dommere og andre domstolansatte. Det kan gjerne skje ved bruk av pilotprosjekter i ulike domstoler.

Hva skal til for å skape en vellykket digital transformasjon i domstolene?
– Det er forskjell på digitalisering og digital transformasjon, skriver Krokan. Illustrasjonsfoto: Istockphoto.

Konklusjon

En kan ikke bare vedta å endre kultur, slik en kan vedta å kjøpe ny teknologi. Derfor betrakter mange arbeidet med en digital transformasjon som et «wicked problem», et problem med høy kompleksitet som kanskje også krever ukonvensjonelle løsninger.

Det er det opp til domstolene selv å synliggjøre behovet for og ikke minst målbære behovene for overfor politiske myndigheter på en måte som gjør at de forstår utfordringene, at de forstår hvorfor dette er viktig og at de faktisk gjør noe med det!

Det er forskjell på digitalisering og digital transformasjon, og domstolene må ha som mål å kunne arbeide for en digital transformasjon dersom en skal kunne nå mål om økt effektivitet og bedre tjenester. For at en skal kunne nå slike mål, er domstolene også avhengige av bidrag fra andre parter, fra politi og påtalemyndighet, advokater, kriminalomsorgen med flere. Slike berørte parter bør involveres i utviklingen av nye plattformløsninger for sektoren.

Uansett hvor mye teknologi en får tilgang til, blir teknologi bare en nødvendig, men ikke tilstrekkelig betingelse for en digital transformasjon. Det vanskeligste å endre er kultur, forstått som «forsteinede arbeidsprosesser», som historie og «måten vi jobber på her hos oss». En kan ikke bare vedta å endre kultur, slik en kan vedta å kjøpe ny teknologi. Derfor betrakter mange arbeidet med en digital transformasjon som et «wicked problem», et problem med høy kompleksitet som kanskje også krever ukonvensjonelle løsninger.

Det er det opp til domstolene selv å synliggjøre behovet for og ikke minst målbære behovene for overfor politiske myndigheter på en måte som gjør at de forstår utfordringene, at de forstår hvorfor dette er viktig og at de faktisk gjør noe med det!

Kilder:

Cummings, J.J. og Bailenson, J.N., «How immersive is enough? A meta-analysis of the effect of immersive technology on user presence», Media Psychology, 19(2), 2016, s. 272–309.

Domstolkommisjonens strukturutredning (NOU 2019: 17)

Digitale domstoler, Digitaliseringsdirektoratet.

Analyse av IT-kostnadene i domstolene, utført av Metier OEC på oppdrag fra Domstoladministrasjonen.

Fry, H. Hallo verden: Hvordan være menneske i en verden styrt av datamaskiner. Font forlag 2020.

Kommunal- og moderniseringsdepartementet, Digitaliseringsstrategi for offentlig sektor 2019–2025.

Kommunal- og moderniseringsdepartementet, Nasjonal strategi for kunstig intelligens, 2020.

Krokan, Arne, Deling, plattform, tillit: perspektiver på delings- og plattformøkonomi, 2018.

Norges domstoler, «Nå skal opptak i retten prøves ut» 2016, www.domstol.no, 2016.

Norges domstoler, «Strategisk plan for domstolene i Norge 2025», www.domstol.no.

Kahneman, D., Thinking, fast and slow. New York: Farrar, Straus & Giroux 2011.

Riksrevisjonen, Undersøkelse av saksbehandlingstid og effektivitet i tingrettene og lagmannsrettene, 2020.

Zuboff, S., The Age of Surveillance Capitalism – The Fight For a Human Future At the New Frontier of Power, London: Profile Books

Srnicek, N. Platform Capitalism. Polity 2017.

Takk til høyesterettsdommer Cecilie Østensen Berglund og Domstolkommisjonens sekretariat for verdifulle innspill til vedlegget til NOU 2020:11, som danner utgangspunkt for disse artiklene.

Les hele serien

Juridika Innsikts serie om digitalisering av domstoler

1. Digitalisering i domstolene er et spørsmål om organisering, ikke teknologi

2. Norge kan bli første vestlige land som sømløst kobler domstoler og alle deler av straffekjeden

3. Kunstig intelligens i domstolene

Les også Juridika Innsikts serie om legal tech og rettssikkerhet

Er legal tech en trussel mot advokatstanden? Kan en dommerrobot avgjøre tvisten din? Kan en maskin avgjøre søknaden din? Hvem skal programmere den maskinen? Juridika Innsikt har dekket rettssikkerhetens plass i en digitalsert juss-fremtiden:

1. Koronakrisen har satt fart på digitaliseringen av jussen

2. Advokatrobotene kommer – og kan ta med seg rettssikkerheten

3. Når statens jurister blir algoritmer

4. «Rettshjelproboter» kan bli en sovepute

5. Fremtidens domstol blir digital – men den kan bli mindre rettssikker

Les mer om legal tech på Juridika Innsikt

Jussens digitale skattekammer

Automatiserte skillsmisseberegninger

Følg fagdiskusjon om legal tech

Ulf Stridbeck Utfordringen med digitale vitner

John Asland. Digitale testamenter

Ragna Aarlie. Digitale juridiske utdrag og norsk metodelære

Arne Krokan og Ragna Aarlie. Den digitale dommer

Følg oss